摘 要：煙葉工作站是指導煙葉生產(chǎn)、收購、服務煙農(nóng)的基層工作組織，是卷煙原料的“第一車間”，同時也是組織梳理煙葉生產(chǎn)投入補貼的源頭，是煙葉成本控制的核心。深化煙站管理，發(fā)揮煙站工作人員的自覺性、主動性和積極性，是提升行業(yè)形象、提高煙葉效益的關(guān)鍵。
　　關(guān)鍵詞：煙站;扁平化管理;模式
　　煙葉工作站（以下簡稱煙站）是具有煙葉收購職能的煙草基層單位，是指導煙葉生產(chǎn)、收購、服務煙農(nóng)的工作組織，是卷煙原料的“第一車間”，同時也是組織梳理煙葉生產(chǎn)投入補貼的源頭，是煙葉成本控制的核心。因此，深化煙站管理，發(fā)揮煙站工作人員的自覺性、主動性和積極性，是提升行業(yè)形象、提高煙葉效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
　　1 傳統(tǒng)煙站管理模式存在的問題
　　目前，煙站的管理架構(gòu)一般是縣級煙草公司的二級單位，是地市級公司的三級單位。隨著近年來行業(yè)對煙葉種植規(guī)模的嚴格控制和鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，煙站服務面積迅速減少，以往根據(jù)行政區(qū)劃設(shè)置煙站的傳統(tǒng)模式已不符合當前發(fā)展形勢。主要表現(xiàn)在：
　　1.1 煙站數(shù)量多，點多面廣，固定成本高 傳統(tǒng)煙站的分布通常是“一對一”模式，即每個植煙鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)置一個煙站，以方便煙葉種植指導和收購管理。但隨著煙葉種植規(guī)模的調(diào)整和鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化，一些煙站承擔的煙葉面積已不足千畝，固定資產(chǎn)折舊、人力資源等固定成本居高不下，投入產(chǎn)出比降低。盡管國家煙草專賣局（以下簡稱國家局）2013年已下達文件，要求根據(jù)基地單元的規(guī)劃，整合煙站資源，但實際上，受傳統(tǒng)思維模式的影響，煙站整合困難重重，有的甚至名義上整合了，實際上原來的煙站還承擔著生產(chǎn)指導和收購任務，存在“換湯沒換藥”的現(xiàn)象。
　　1.2 管理層級多，內(nèi)耗大，浪費多 一般情況下，市縣兩級煙草公司均設(shè)有煙葉工作專業(yè)管理部門，主要負責煙葉種植及收購管理，主要管理對象是煙站，目的是以最小的投入產(chǎn)出最好的煙葉，實現(xiàn)煙農(nóng)、地方財政和煙草三方共贏的格局。而兩級管理部門對同一目標實施管理，容易出現(xiàn)管理“打架”現(xiàn)象或都不管的“真空地帶”。同時，因為管理層級多，上級的指示精神經(jīng)多級過濾后一般會“弱化”、不完整，煙站執(zhí)行上級意圖就會大打折扣。由于上級單位對基層情況了解不夠，也難以做出正確決策，極易影響工作開展。同時，因為管理層級多，很大程度上造成了人力成本和其他開支的浪費。
　　2 實施扁平化管理的主要措施
　　在行業(yè)嚴控煙葉種植規(guī)模的大環(huán)境下，要想保證煙葉生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定收益，筆者認為，應從管理模式上創(chuàng)新改革，減少管理層級，實行扁平化管理，達到降本增效的目的。
　　2.1 整合煙站資源 應當按照國家局一個基地單元對應一個收購量5萬擔煙站的要求，充分考慮遠近適宜、工業(yè)需求、產(chǎn)區(qū)生態(tài)條件和社會經(jīng)濟發(fā)展等因素，把過去多個煙站整合為煙葉工作中心站（以下簡稱中心站），改變以往一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)置一個煙站的傳統(tǒng)模式，充分利用現(xiàn)有場地設(shè)施，突出經(jīng)濟實用性，既要方便煙農(nóng)，又規(guī)模集中、便于管理。如植煙區(qū)為山區(qū)，可考慮在中心站下設(shè)收購點或生產(chǎn)服務指導點，以解決交售煙葉、服務煙農(nóng)不方便等問題。對于平原、丘陵地帶，由于“村村通”公路已基本實現(xiàn)全覆蓋，交通較為便利，中心站下可不設(shè)收購點或生產(chǎn)服務指導點，以減少資源浪費。這也是實施扁平化管理的基礎(chǔ)。
　　2.2 實現(xiàn)財務核算扁平化
　　2.2.1 對中心站實行單獨會計核算。應為中心站安裝財務核算軟件，單獨建立煙站核算賬套，實現(xiàn)煙站的收購、成本費用和銷售情況的獨立核算，如實反映每個中心站的經(jīng)營成果。在培訓中心站財務管理員財務業(yè)務的基礎(chǔ)上，由中心站自行處理會計業(yè)務并自我分析，準確掌握本站的生產(chǎn)經(jīng)營情況，促進煙站主動管理、自覺管理。
　　2.2.2 對中心站設(shè)立虛擬銀行賬戶。這里說的銀行賬戶不是傳統(tǒng)意義的實體賬戶，而是在全市煙草系統(tǒng)建立集團賬戶的框架下，為每個煙站開立虛擬賬戶，以方便通過網(wǎng)上銀行支付日常費用類資金的方式。集團賬戶能夠?qū)μ摂M賬戶全面監(jiān)控，地市公司可以根據(jù)預算指標和使用需求對中心站直接撥付資金，也可以隨時收回賬戶余額。同時，要對虛擬賬戶功能進行約束性管理，只設(shè)定網(wǎng)銀支付功能，不能提現(xiàn)，不能使用支票，達到風險管控的目的。
　　2.2.3 對大額資金由地市公司集中兌付。為進一步降低資金風險，由煙站根據(jù)地市公司統(tǒng)一制定的兌付辦法，對煙葉收購資金、煙葉生產(chǎn)投入補貼等大額事項組織梳理，完善資料，信息上傳，經(jīng)區(qū)縣、地市兩級審核確認，由地市級公司直接兌付資金，不但減少了資金撥付的時間和流程，更重要的是減少了大額資金沉淀基層。
　　2.3 單獨下達預算并垂直考核 地市級公司應將中心站納入預算管理單位，直接對中心站下達預算，并垂直考核，由地市公司直接管理到煙站。每年對各區(qū)縣公司編制預算的同時，要將煙站預算單獨編制。預算指標范圍為日常開支和收購期間的開支，如水電、招待、會議、辦公、差旅、維修和季節(jié)性用工等費用，特殊和重大事項，單報單批方可實施。預算執(zhí)行情況由地市公司直接考核，考核結(jié)果與中心站全員薪酬掛鉤。單獨核算運行相對成熟后，要對擔煙收入、擔煙毛利等對標納入考核，以進一步調(diào)動煙站主動管理的積極性，最大限度的提升煙葉投入產(chǎn)出比。
　　2.4 煙站人員劃轉(zhuǎn)上收 通過單獨核算、預算管理、直接考核等措施，逐步培養(yǎng)中心站自立、自主和自我管理能力，使中心站不僅具備煙草專賣法賦予的簽訂合同和收購煙葉兩大基本職能，還能具備組織生產(chǎn)、供應物資、指導培訓、技術(shù)服務、基礎(chǔ)建設(shè)等能力，實現(xiàn)真正意義上的綜合性煙葉工作站。在中心站各項職能無需區(qū)縣公司支持依然能夠順利實施時，就是地市級公司對煙站人財物全面劃轉(zhuǎn)的最好時機，從而實現(xiàn)對煙站的完全扁平化管理。
　　當然，實現(xiàn)煙站扁平化管理不可能一帆風順。要遵循客觀規(guī)律，各項措施要穩(wěn)步推進，并具有連續(xù)性。在措施到位的同時，關(guān)鍵要注重轉(zhuǎn)變觀念，最大限度地消除內(nèi)耗和改革阻力，通過一系列改革措施，最大限度地實現(xiàn)煙農(nóng)、政府、煙草“三贏”。
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