上市公司在進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移決策時，大多只根據(jù)所進行產(chǎn)業(yè)的贏利性進行決策，這種分析是片面的，應該針對以下條件進行分析：
　　
　　一、 行業(yè)吸引力評估
　　
　　行業(yè)吸引力是企業(yè)進行行業(yè)比較、選擇的價值標準，所以也稱為行業(yè)價值。行業(yè)吸引力分析是在行業(yè)特征分析和主要機會、威脅分析的基礎上，找出關鍵性的行業(yè)因素，通過定性、定量的分析，確定其吸引力（價值）大小的方法。中觀環(huán)境分析中的行業(yè)吸引力分析的考慮都可以用于評價公司新進入行業(yè)的長期吸引力。
　　
　　1． 定性分析。行業(yè)吸引力的評估因素主要包括行業(yè)市場規(guī)模、發(fā)展前景、競爭強度、平均利潤、機會與風險、整合程度、環(huán)境因素等。定性分析如下：（1）市場規(guī)模和表現(xiàn)出的增長率——大的行業(yè)比小的行業(yè)更有吸引力，快速增長行業(yè)比緩慢增長的行業(yè)更具有吸引力。（2）競爭強度——競爭壓力相對較弱的行業(yè)比競爭壓力大的行業(yè)更具有吸引力。（3）顯現(xiàn)的機會和威脅——不遠的將來有著明確的機會和最小威脅的行業(yè)比有著較小的機會和較大的威脅的行業(yè)更有吸引力。（4）季節(jié)性和周期性因素——需求相對穩(wěn)定，并且對經(jīng)濟的起伏不是過分的脆弱的行業(yè)比購買者需求在年內(nèi)或年間波動的行業(yè)更具有吸引力。（5）資本需求和其他特殊資源的需求——有較低的資本需求（或數(shù)量在公司能力范圍之內(nèi)）的行業(yè)比投資需求可能抑制公司財務資源的行業(yè)相對更有吸引力。類似的，不需要專門技術、難以開發(fā)的能力或者獨特的生產(chǎn)能力（除非這樣的需求與多元化經(jīng)營的公司自己的能力相匹配）的行業(yè)比資源需求超過公司擁有的資源和生產(chǎn)能力的行業(yè)更具有吸引力。（6）與公司現(xiàn)在的業(yè)務存在戰(zhàn)略匹配關系和資源匹配關系——如果一個行業(yè)的價值鏈和資源需求與公司多元化進入的其他行業(yè)的價值鏈活動以及公司的其他活動和資源能力存在很好的匹配關系，那么，這個行業(yè)就很有吸引力。（7）行業(yè)獲利能力——有著相當高利潤率和高的投資回報率的行業(yè)通常比一直是低利潤、高風險的行業(yè)更有吸引力。（8）社會、政治、法規(guī)和環(huán)境因素——在消費者健康、安全或環(huán)境污染等領域存在重大的問題或者違反嚴格規(guī)章制度的行業(yè)不如在這類問題上較好的其他經(jīng)營者吸引力大。（9）風險和不確定程度——有著較小的不確定性和經(jīng)營風險的行業(yè)比未來不確定、經(jīng)營常常失敗的行業(yè)更有吸引力。
　　
　　2．定量分析。一個行業(yè)僅僅具有吸引力是不夠的，公司的資源需要配置給那些有著最大長期機遇的行業(yè)。對資源的精明分配順序借助于將公司期望進入的行業(yè)從最具有吸引力的行業(yè)到最不具有吸引力的行業(yè)進行排序，這也是一個對行業(yè)吸引力進行定量衡量的過程。
　　對長期的行業(yè)吸引力進行定量衡量的第一步是選出一套行業(yè)吸引力度量標準（如上所述），接著，對每一標準設立權數(shù)。在決定給予每個吸引力標準多大權數(shù)時顯然需要合理的判斷，而將最高的權數(shù)給予對達到公司預定目標和計劃非常重要的因素和與公司的需求能力匹配較好的因素是合乎道理的。權數(shù)的總和是1.00。每個行業(yè)按照每一條行業(yè)吸引力標準進行評估，評估使用1~5或者1~10的評估尺度（高的評估數(shù)值表示高的吸引力，低的評估數(shù)值表示低的吸引力或者沒有吸引力），通過將每個因素的評估值與該因素的權數(shù)相乘得到加權的吸引力評估值。
　　公司期望進入的每一行業(yè)的吸引力加權值算出來之后，將行業(yè)由最具有吸引力到最小吸引力進行排名就很容易。確定行業(yè)吸引力（價值）大小的方法如表1所示。
　　
　　需要說明的是，計算行業(yè)吸引力分數(shù)有兩個困難：一個是為行業(yè)吸引力度量標準設置合適的權數(shù)；另一個是獲得足夠可靠的資料以對每一因素做出精確的、客觀的評估。沒有好的信息，評估結果就會變成主觀的，其有效性取決于管理人員是否已對行業(yè)條件作了足夠的調(diào)查，做出了可靠的判斷。通常，公司可以在有市場規(guī)模、增長率、季節(jié)或者周期性的影響、行業(yè)獲利能力方面進行行業(yè)比較時所需要的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。權數(shù)最重的是在行業(yè)獲利能力、資源匹配、競爭強度、資源需求、風險程度和社會、法規(guī)、環(huán)境因素等方面進行行業(yè)比較時的吸引力標準，總結出一個行業(yè)的競爭是強于還是弱于其他行業(yè)并不總是容易的，因為競爭的影響類型是不一樣的，并且各種類型的相對重要性也不相同。但是無論怎樣，行業(yè)吸引力的評估是在對公司預期進入的各行業(yè)最具吸引力至最小吸引力進行排名時一種可靠的方法——他們告訴我們一些有價值的信息，即一家公司進入某些行業(yè)為什么比其他行業(yè)更具有吸引力。
　　
　　二、 產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度
　　
　　所謂產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度，是指不同產(chǎn)業(yè)之間相互聯(lián)系、相互依存、相互促進推動的程度。發(fā)展經(jīng)濟學家赫希曼提出，產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度應作為選擇和確立主導產(chǎn)業(yè)的一個基本準則。筆者認為，這條準則對上市公司選擇和確立新進入產(chǎn)業(yè)也具有重要的借鑒意義。
　　我們前面已經(jīng)提到上市公司的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移行為有兩種，一種是所處行業(yè)市場飽和、盈利性不強的上市公司的被動選擇；另一種是上市公司未雨綢繆，采取主動調(diào)整戰(zhàn)略的成熟表現(xiàn)。而對于后一種上市公司來說，在保留原有產(chǎn)業(yè)的同時，進入新產(chǎn)業(yè)，實質(zhì)上就等同于在實施多元化經(jīng)營策略。而多元化本身是一把“雙刃劍”，它即可以延伸企業(yè)的經(jīng)營領域，拓展企業(yè)的獲利空間，也可能使其陷入多面作戰(zhàn)的困境。
　　企業(yè)多元化到底應該走多遠？這就牽涉到非關聯(lián)性問題。跨行業(yè)的非關聯(lián)性多元化本身就具有極大的風險，這與多元化降低風險的初衷似乎有點格格不入。從企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略上看，這種無邊界的擴張也非明智之舉。企業(yè)在原有的人才資源，原有的市場渠道資源、采購渠道資源，研發(fā)能力、制造能力，包括管理經(jīng)驗、企業(yè)文化、品牌資源等等，全部都不支持“新業(yè)務”。企業(yè)就必須重起爐灶，一切從零開始。從企業(yè)戰(zhàn)略角度說，這種多元化是“不相關多元化”。新開業(yè)務與原有業(yè)務之間沒有類似的核心技術，沒有可以相互支持、相得益彰的業(yè)務能力，沒有任何共享資源，這在一定程度上可以說存在資源浪費。時下，很多上市公司在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的過程中表現(xiàn)出強烈的“非相關多元化”傾向，因此有必要對這些被認為群起進入“高利潤行業(yè)”的上市公司提個醒：請適度多元化！
　　不論是多元化還是過分專一的企業(yè)，都可以從適度多元化的戰(zhàn)略中受益。適度多元化可以利用現(xiàn)有優(yōu)勢，探索新出現(xiàn)的機會，進入相鄰行業(yè)，或者是發(fā)展組織能力的新領域，能比專業(yè)化更有效地應對產(chǎn)業(yè)生命周期的變化，為遠期的增長埋下伏筆。
　　
　　三、 企業(yè)自身的進入優(yōu)勢
　　
　　新行業(yè)的吸引力大并不意味著企業(yè)可以進入，決定企業(yè)是否可以進入的另一個因素是企業(yè)自身的進入優(yōu)勢，也就是企業(yè)現(xiàn)有哪些因素可以保證企業(yè)能夠進入新行業(yè)并且獲勝，這包括企業(yè)可以與新行業(yè)共享的采購、技術、生產(chǎn)、營銷、品牌、人才、管理等因素，這些因素是那些保留原有產(chǎn)業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)的上市公司以及需要完全轉(zhuǎn)移的上市公司能否進入該行業(yè)的決定因素。
　　由于實施部分轉(zhuǎn)移和完全轉(zhuǎn)移需要考慮的問題有其共同點也有其特殊性。因此，對于實施部分轉(zhuǎn)移的上市公司來說，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移意味著采取多元化經(jīng)營策略。而多元化經(jīng)營對于企業(yè)來說要承擔更大的風險，同時也對企業(yè)的經(jīng)營管理提出嚴峻的挑戰(zhàn)。多元化經(jīng)營的企業(yè)要面對多個產(chǎn)品市場，必將形成一個復雜的管理體系，大大增加企業(yè)經(jīng)營管理上的難度，特別是給企業(yè)經(jīng)營決策帶來更大的困難和風險。因此，要實施多元化經(jīng)營需要具備一些基礎條件。第一，企業(yè)必須具有超越具體業(yè)務的運營與管理能力，而且這種能力不屬于某種具體業(yè)務，可以在不同業(yè)務中實行轉(zhuǎn)移。第二，企業(yè)必須具有管理不同業(yè)務的統(tǒng)一的“業(yè)務管理系統(tǒng)（平臺、體制）”。這樣的業(yè)務管理系統(tǒng)可以讓企業(yè)中不同行業(yè)的部門遵從統(tǒng)一的管理模式、業(yè)務流程，保證信息順暢和相互協(xié)同，避免企業(yè)因大而亂。第三，企業(yè)必須具有自身的核心競爭能力。核心競爭能力是企業(yè)的立身之本，它不僅可以保證原有業(yè)務立于不敗之地，而且有助于新業(yè)務的運營。第四，在制定企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮業(yè)務與所在產(chǎn)業(yè)的風險關聯(lián)度，而不是僅僅憧憬著新業(yè)務能夠帶來的豐厚回報。一般情況下，我們總能找出足夠的理由讓企業(yè)選擇一個新的業(yè)務領域，所以此時應該反復權衡的是，以企業(yè)目前的實力能否承受多元化戰(zhàn)略失敗的后果以及過程中的風險。而對于那些因行業(yè)發(fā)展受到限制、市場容量飽和、行業(yè)競爭激烈、利潤率下降需要實施完全轉(zhuǎn)移的上市公司來說，其不存在多元化問題，需要考慮的主要是產(chǎn)業(yè)選擇以及自身對進入行業(yè)的駕馭能力問題，因此考察的內(nèi)容更側(cè)重于企業(yè)自身的經(jīng)營能力、資源狀況、人才需求、管理邊界、資金實力以及應對行業(yè)風險、市場變化的能力等方面。如果企業(yè)擁有充足的資金資源和人力資本，良好的管理能力和行業(yè)預期能力，完備的風險應對措施以及行業(yè)轉(zhuǎn)換后快速的適應能力等方面，則進入該行業(yè)的基本條件已經(jīng)具備，需要進一步關注的是進入新行業(yè)后的新的變化及企業(yè)的應對策略；而若對自身進入優(yōu)勢夸大或評估超值的話，將會使企業(yè)重新陷入管理困境，面臨新的經(jīng)營風險，從而造成無法挽回的損失。
　　
　　參考文獻：
　　1．楊錫懷．企業(yè)戰(zhàn)略管理．北京：高等教育出版社，2003：179．
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　　3．楊公樸，夏大慰．現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學．上海：上海財經(jīng)大學出版社，2000：95-96．
　　作者簡介：章德，南京大學國際商學院教授；章星，蘇果超市財務管理副執(zhí)行總監(jiān)、經(jīng)濟師。
　　收稿日期：2005-12-10。

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