摘要：對于我國的酒店業(yè)來講，雖然具有著悠久的歷史，但是，到目前為止仍然處于發(fā)展的初級階段，究其原因，主要是因為對預算的重視程度不夠。近幾年來，隨著社會經濟水平的不斷提高，人們思想認識也逐漸開始上升，很多酒店的管理人員已經認識到這方面的不足，也開始進行預算編制，雖然也取得了一定的效果，但將其取得的成果與具有影響力的世界酒店相比，仍然有著非常大的差距。本文中，筆者將從目前全面預算理論分析開始入手，對我國酒店經營管理中全面預算管理的主要問題進行探討，并提出有針對性的解決對策，旨在提升我國酒店業(yè)的發(fā)展，進而促進我國社會經濟的發(fā)展。
　　關鍵詞：全面預算管理 酒店 經營管理 應用
　　中圖分類號：F715.51；F719.2 文獻標識碼：A
　　改革開放以來，在我國社會經濟不斷增長的帶動下，各行業(yè)也得到突飛猛進的發(fā)展，其中也包括我國酒店業(yè)。以經濟型連鎖酒店為例，隨著近幾年來供給逐漸過剩，各種經濟型酒店如雨后春筍般層出不窮，導致很多曾經非常輝煌的酒店也受到了巨大的沖擊。主要體現在兩個方面：第一，酒店平均價格難以提升，但是在各項成本上卻不斷增長，比如：人工成本、房子的租金成本，導致其利潤率不斷下滑。第二，隨著消費者的需求越來越多，要求在不斷提升，導致新進入者門檻明顯提升。因此，從這個角度看來，為了能夠促進我國酒店業(yè)的良性競爭，也為了能夠提升自己在市場中的競爭力，促進酒店的可持續(xù)發(fā)展，在提升利潤率的同時，對各方面的成本進行有效控制，進行全面預算管理是時代發(fā)展下的必然舉措。
　　1 全面預算管理理論分析
　　所謂的全面預算管理，具體是指為了能夠讓酒店發(fā)展的戰(zhàn)略目標得以實現，需要對未來經營活動以及財務管理成效進行統(tǒng)籌以及預測，并將其建立在酒店的發(fā)展目標之上。在對預算執(zhí)行的過程中，實施全面監(jiān)督，實時對比預算目標與實際完成目標之間的差距，然后對出現差距的原因進行充分分析，了解原因后，對原本的計劃做出適當的調整，從而達到幫助管理者管理酒店的目的。以此我們可以得知，作為信息化、大數據時代下的現代型企業(yè)，想要發(fā)展，就必須要將全面預算管理作為企業(yè)管理系統(tǒng)中的主要部分，將其作為酒店戰(zhàn)略實施的重要部分。
　　從全面預算管理的應用速度來看，是非�？斓�，在幾個知名企業(yè)對其進行應用之后，很快就作為一個標準的程序矗立在大多數的工商企業(yè)當中。從全面預算管理的發(fā)展來看，在最初的時候，它只是涉及到公司中的某項業(yè)務或者某項經營活動，在經歷一系列的演變之后，目前的全面預算管理中包含的內容具有一定的綜合性，涵蓋范圍較廣，在企業(yè)中的地位也隨著時間的推移變得越來越重要。在信息化的社會中，信息化的不斷發(fā)展對各行業(yè)、各企業(yè)都提出了新的要求，全面預算管理作為企業(yè)管理中的核心內容，順應時代的發(fā)展，在酒店經營管理中融入全面預算管理理念，并使其得到落實，不僅可以讓酒店企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃得以實現，同時還能提高其經營能力，對企業(yè)內部的成本進行有效控制等，具有眾多優(yōu)勢。
　　在酒店經營管理中的各個方面，全面預算管理都可以涉及到。在對酒店經營預算提出計劃目標時，它主要是通過數據和財務信息的形式表現，同時，它能夠對酒店內部資金收入、支出、資金流動方向等進行嚴格監(jiān)督。而全面預算管理想要得到真正的落實，并不只是管理層或者財務部門的責任，是需要酒店企業(yè)內部中的各個部門相互配合，做好溝通交流工作，才能夠真正地促進我國酒店管理水平穩(wěn)步提升，使酒店管理具有一定的科學性。
　　2 全面預算管理應用于酒店經營管理的主要問題
　　2.1預算管理的組織結構不合理，缺乏全面預算的管理人員
　　目前，在我國相關法律中已經明確指出，針對關于年度財務預算方案來講，董事會應當負責制定，而股東大會負責審批[1]。但是，就目前的情況來看，企業(yè)決策職能掌握情況如表1所示。從這個表中我們可以看出，真正能夠由企業(yè)財務部門對預算指標作出決定占有的比重最少，這也是限制我國全面預算管理發(fā)展，進而制約我國酒店事業(yè)發(fā)展的重要因素。不僅如此，在這個過程當中，其它部門參與的成分基本是不存在的，使得預算管理無法建立在對企業(yè)經營情況掌握了解的基礎上，缺少一定的合理性，從長遠的角度看來，為企業(yè)的發(fā)展埋下了一定的隱患。另外，截至目前，大多數酒店企業(yè)仍然將重點放在前臺業(yè)務部門，并沒有注重后臺輔助部門，造成財務部門在酒店企業(yè)中的地位非常低，并不具有表決權，無法起到主導作用。除此之外，就目前企業(yè)內部的財務管理人員來看，基本都是只熟悉財務相關知識，不了解酒店業(yè)務，無法從實際的角度出發(fā)對制度進行制定，見表1。
　　2.2預算編制的基礎薄弱，預算編制方法落后
　　首先，酒店企業(yè)的預算編制基礎薄弱主要是指沒有充足的資料、對現有資料的分析能力也較弱。以某酒店企業(yè)為例，在企業(yè)進行銷售預算編制時，由于該酒店并沒有充分認識到資料充足以及充分分析的重要性，只對酒店的經濟經營活動展開研究，并沒有結合酒店的發(fā)展戰(zhàn)略作出全面考察，無法為企業(yè)的決策提供有價值的輔助。其次，預算編制方法落后主要體現在隨意性太大。仍然以該酒店為例，在每年年終對酒店的經營情況進行總結時，經常會出現預算與實際之間具有非常大的差異性，雖然與酒店行業(yè)具有經營波動較大的情況有關，但是，如果對原因進行深入挖掘，預算編制方式落后，缺乏科學性、隨意性大，才是問題出現的根本原因。
　　2.3預算管理方式單一，缺乏綜合性
　　全面預算管理是一個具有完整性的預算體系，其中包括經營預算、財務預算以及資本預算。然而，預算編制將目標利潤視為重點，在我國酒店行業(yè)中是非常普遍的現象。從全面預算管理的角度出發(fā)來看，主要應用粗放型管理方式，雖然這種方式能夠直接反映出實現目標利潤、擴大銷售費用等目標實現的過程，具有較強的導向作用。但是，對于一些實質性的會計信息和戰(zhàn)略規(guī)劃，基本上是涉及不到的，比如：資產、負債等。另外，據相關數據結果表明，在制定酒店企業(yè)目標利潤的過程當中，管理層意見占主導地位的現象，至少有80%以上的酒店企業(yè)都存在著[2]。在這樣的情況下，無法確保預算具有客觀性，也必然會出現徇私舞弊的現象，出現一些不必要的成本花費，造成資源上的浪費，嚴重影響著酒店企業(yè)的利潤率，全面管理流于形式，對酒店企業(yè)的發(fā)展非常不利。

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