摘要:民辦高校人事管理中的激勵機制與公辦高校相比,還存在一定的差距。本文結(jié)合民辦高校激勵機制上存在的問題,提出提升民辦高校人事管理激勵機制與考核機制的幾點具體措施。
　　關(guān)鍵詞:民辦高校人事激勵機制考核機制
　　民辦高校不同于公辦高校,學(xué)�？沙掷m(xù)發(fā)展包括教職工的個人發(fā)展、待遇等諸多方面和公辦高校都存在差距,因而在人事管理方面需要從多個角度進行激勵,統(tǒng)籌協(xié)調(diào),只有這樣才能提高民辦高校激勵機制以全面提升民辦高校人力資源的效率。以下是本人工作中總結(jié)出的幾點具體措施:
　　一、采用競爭機制,實現(xiàn)完全聘任制度
　　建立激勵機制最有效的方式就是引入競爭機制,實行全員崗位聘任制。引入競爭機制,實行高校全員崗位聘任制,是增強壓力、激發(fā)活力的最有效途徑。
　　1.在競爭上崗、全員崗位聘任的情況下,所有的教職工都處在同一起跑線上,工作崗位不受人為因素的干擾,而是由個人的學(xué)識、能力和業(yè)績來決定的,因此,它對所有教職工都是公正的。
　　2.由于實行全員聘任制,崗位不是固定不變的,在聘約規(guī)定的時限內(nèi),勝任者將會得以續(xù)聘,反之就會被淘汰。因此,壓力的存在必然可以產(chǎn)生源源不斷的工作動力,它有利于教職工保持良好的工作狀態(tài)。
　　3.由于全員聘任制遵循的是“能者上,平者讓,庸者下”的原則,因此,它不僅有利于高校人力資源的最佳配置,而且會促使教職工充分挖掘自己的潛能,不斷追求卓越,從而使其價值得到充分實現(xiàn)。我國民辦高校的發(fā)展不到30年的時間,由于民辦的機制使得以往招聘優(yōu)秀教師的困難較大,一旦聘來的教師就將成為學(xué)校的終身員工,沒有后顧之憂。職稱評定后即為終身制,不再積極進取,努力工作,追求理想,這都嚴重影響了工作效率,降低了工作質(zhì)量。通過競爭,實施教師隊伍“淘汰制”,改革職務(wù)終身制,實行聘任制。通過競爭,實行競爭上崗的局面,所有崗位從具備任職資格的教師、管理人員中擇優(yōu)錄用,唯才是舉。教師的選聘不僅看學(xué)歷,更重要的是教師勝任工作的能力,全面實施教師資格制度,拓寬師資來源渠道。通過競爭上崗,在優(yōu)勝劣汰的過程中不斷優(yōu)化師資隊伍的職稱結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)及學(xué)緣結(jié)構(gòu)。
　　二、物質(zhì)激勵、精神激勵與情感激勵相結(jié)合
　　高校師資處在高度文明的時代,其需要明顯呈現(xiàn)多元化趨勢,即注重物質(zhì)利益的實現(xiàn),又追求精神需要的充分滿足,更追求情感上的需要。這三者既相互獨立,又密切聯(lián)系,缺一不可。
　　1.物質(zhì)激勵。重視高校員工的薪金、福利、工作條件等物質(zhì)上的激勵,民辦高校尤其要建立科學(xué)、合理的薪酬激勵機制。一個好的薪酬體系,即要能留住人才,又要能激勵人才。薪酬應(yīng)包括基本薪酬和激勵薪酬。基本薪酬是依據(jù)教師的勞動熟練程度、工作的復(fù)雜程度、責(zé)任大小、勞動強度和在國民經(jīng)濟中的重要作用,并結(jié)合教師工齡、學(xué)歷、資歷等因素,按照教師完成的勞動定額、工作時間或勞動消耗而計付的勞動報酬�；�本薪酬一般數(shù)額固定,風(fēng)險較小,為教師提供一個較穩(wěn)定的收入來源,以保障教師的基本生活需要。民辦高校根據(jù)自身學(xué)科發(fā)展的需要,應(yīng)該做到有目的地在薪酬體系中體現(xiàn)向關(guān)鍵崗位、突出貢獻人員傾斜的思想,設(shè)置薪酬差距,能者多得,優(yōu)者多得,調(diào)整薪酬構(gòu)成項目比例。組織內(nèi)部不同職務(wù)、崗位上的員工所獲得的薪酬應(yīng)與其能力、付出勞動的數(shù)量和質(zhì)量,對組織貢獻相一致�？茖W(xué)的薪酬構(gòu)成與薪酬差距,可促進高校內(nèi)部人力資源的合理流動,鼓勵優(yōu)秀人才脫穎而出,適時淘汰低素質(zhì)、低層次員工,保持人力資源的動態(tài)平衡,實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置。
　　2.精神激勵。全面滿足全體教職員工的精神需要,形成更強大、更持久的激勵力量。因此,民辦高校在設(shè)計薪酬體系基礎(chǔ)上,要重新規(guī)劃精神激勵機制,這一點很重要。精神激勵能滿足高校教師的心理需求,有利于教師身心的健康發(fā)展;精神激勵能培育教職工的組織歸屬感、責(zé)任感和主人翁意識,有利于高校的穩(wěn)定和發(fā)展。精神激勵可采用榜樣激勵、榮譽與表揚激勵,環(huán)境激勵和培訓(xùn)激勵等。學(xué)校高層領(lǐng)導(dǎo)以身作則,為員工樹立榜樣,也可以在學(xué)校中尋找那些在教學(xué)、科研和管理等多個崗位上貢獻巨大的教師,將他們樹立成全校學(xué)習(xí)的榜樣,榜樣的力量是巨大的,如果絕大部分教職員工都是積極向上的,這有助于學(xué)校形成積極向上,共同努力的良好局面。
　　3.建立情感激勵機制。在物質(zhì)激勵和精神激勵的同時,對全校教職員工進行情感激勵也是不可或缺的,既要關(guān)心,又要尊重,這是民辦高校留住人才尤其需要加強的地方。在民辦高校中,管理者要對教職員工給予更多的關(guān)心和尊重,及時了解每個員工的情感動態(tài),及時發(fā)現(xiàn)他們遇到的各種挫折困難并進行關(guān)心“治療”。這樣才能及時消除員工心理上的問題,從而以飽滿的熱情全身心地投入到教學(xué)、科研、管理工作中。
　　三、創(chuàng)新考核機制
　　采用定量與定性相結(jié)合的考核機制,設(shè)計質(zhì)量考核指標體系時應(yīng)把教學(xué)質(zhì)量、科學(xué)研究水平、管理能力等放在優(yōu)先考慮的位置,引入主觀績效評價機制,即在評價教職工業(yè)績時既要考慮那些客觀的指標,又要考慮引入帶有主觀性的指標,還應(yīng)充分考慮到民辦高校教職工一人多崗、一人多職的現(xiàn)狀。具體來說,如主要是針對教職工的教學(xué)質(zhì)量考核,就可以通過學(xué)生打分、同行評議和專家總評的方法,并給予每類打分者的主觀評價一定的權(quán)重,兩者加權(quán)得出教職工的教學(xué)質(zhì)量分值。但由于教學(xué)質(zhì)量的主觀評價必然會在一定程度上與真實情況有偏差,因此,應(yīng)盡可能地采取措施使學(xué)生、同事及專家的評價更具有客觀性。其次,優(yōu)化考核指標體系。
　　總之,我們只要在民辦高校人事管理中,不斷把握人事工作的變化動態(tài),不斷創(chuàng)新我們的激勵機制,就一定能讓人事管理工作上一個新的臺階,保障民辦高校的各項工作順利有序的開展。
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