2010年歲末，盤點(diǎn)中國(guó)年度經(jīng)濟(jì)大事，不禁令人感到一絲隱憂。富士康“跳樓門”、“宋山木事件”、“廣本集體罷工”等觸目驚心的事件，再次凸顯了“中國(guó)式管理的困境”。今天，當(dāng)國(guó)內(nèi)制造業(yè)在“刀片式利潤(rùn)”中步履維艱，當(dāng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)與轉(zhuǎn)型已經(jīng)箭在弦上，當(dāng)中國(guó)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)昂首闊步，當(dāng)人口紅利逐漸式微，當(dāng)新世代員工已漸成主力之時(shí)。傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)，缺少人文關(guān)懷的高壓型管理已經(jīng)顯得非常不合時(shí)宜。當(dāng)落后扭曲的管理模式與人性之間矛盾到達(dá)臨界點(diǎn)，便會(huì)以一種熾烈的方式爆發(fā)。
　　世界上偉大企業(yè)有一個(gè)共性：管理者對(duì)人性有一種發(fā)自內(nèi)心的敬畏之心。從沃森到杰克·韋爾奇，從艾科卡到比爾·蓋茨，從松下幸之助到稻盛和夫。這些商界精英固然有著過人的眼光和卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，但更為重要的是，他們眼中有人，能夠給員工以信任、尊重，并善于激發(fā)別人的潛能。
　　日本思想家福澤諭吉在他的《勸學(xué)篇》中，曾非常精練地指出西方國(guó)家的強(qiáng)國(guó)邏輯：“人人之獨(dú)立，才有國(guó)家之獨(dú)立�！痹谄髽I(yè)管理當(dāng)中，這一原則同樣適用，管理者只有真正尊重人，順應(yīng)人性，并在此基礎(chǔ)上制定人力資源戰(zhàn)略，人的創(chuàng)造力才能最大限度地發(fā)揮出來，企業(yè)也才能真正屹立于商界。
　　特約撰稿人：劉悅坦 美國(guó)密蘇里大學(xué)營(yíng)銷管理學(xué)博士后
　　1954年，德魯克在其名著《管理的實(shí)踐》中首次提出人力資源的概念。這位管理學(xué)巨匠之所以提出這一概念，是想表達(dá)傳統(tǒng)“人事”概念所不能表達(dá)的意思。
　　雖然人力資源管理的歷史不長(zhǎng)，但人事管理的思想?yún)s源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。從時(shí)間上看，從18世紀(jì)末工業(yè)革命為肇始，到20世紀(jì)70年代，這一時(shí)期可稱為傳統(tǒng)的人事管理階段。20世紀(jì)70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。
　　較之于傳統(tǒng)的人事管理，人力資源管理本身就是一個(gè)象征進(jìn)步、文明、科學(xué)、合理的褒義詞。但是，我們是否真正弄懂了“人事管理”與“人力資源管理”的本質(zhì)區(qū)別？
　　從表面上看，人力資源管理所帶來的最大變化在于：企業(yè)和管理者開始將人看做一種資源。簡(jiǎn)而言之：傳統(tǒng)的人事管理以“事”為本，而人力資源管理以“人”為本。
　　這種說法看似頗有道理，但在我看來，這種理解還遠(yuǎn)沒有觸及管理的本質(zhì)。如果說人力資源管理是建立在“以人為本”基礎(chǔ)上，那么“人”本身就是目的，這一目的是不能動(dòng)的。其實(shí)，無論社會(huì)如何發(fā)展變化，在人類的生理機(jī)制沒有發(fā)生根本性變化的前提下，人類的心理機(jī)制就不可能發(fā)生根本性的變化。換句話說，數(shù)百年來，人性并未發(fā)生根本性變化。因此，人力資源管理絕不是改變?nèi)诵缘墓芾�，而�?yīng)當(dāng)是順應(yīng)人性的管理。
　　如果我們承認(rèn)人力資源管理是以“人”為本的管理，那么，只能通過控制“事”這一手段來適應(yīng)“人”這一目的。正是在這個(gè)意義上，本文鄭重指出：“人事管理”與“人力資源管理”的本質(zhì)差別并不像人們普遍認(rèn)為的那樣：人事管理看重“事”，人力資源管理看重“人”——二者的本質(zhì)差異恰恰是“錯(cuò)位”的——“人事管理”的本質(zhì)在于“控制人”，也就是說，人事管理是通過控制人來適應(yīng)事，而“人力資源管理”的本質(zhì)在于通過控制事來適應(yīng)人，最終通過對(duì)人的關(guān)懷和提升，促進(jìn)人的全面發(fā)展。
　　人力資源管理是建立在洞察人性的基礎(chǔ)上，而人性是無所謂善惡的，人性只是人類最本質(zhì)的心理、生理乃至遺傳屬性。人性表現(xiàn)在不同的方面，就會(huì)導(dǎo)致不同的結(jié)果，這就是人們常說的“人性善”或“人性惡”。人力資源管理的本質(zhì)就在于把人類發(fā)乎自然本性的各種行為轉(zhuǎn)化為管理者需要的結(jié)果。
　　
　　從“蒼蠅效應(yīng)”到“合作模式”
　　管理是一種借助他人的合作來實(shí)現(xiàn)自己意愿的一種調(diào)控行為。不同的人力資源管理模式源于不同的人性假設(shè)。在“人性惡”的假設(shè)之下，人生來是“不合作”的。如何應(yīng)對(duì)員工因?yàn)椤叭诵詯骸倍�產(chǎn)生的不合作行為，一直是企業(yè)管理尤其是人力資源管理中的核心問題之一。其實(shí)，從人性的角度講，合作不能是一種強(qiáng)迫性行為，只有能給自己帶來好處時(shí)，人們才愿意合作。
　　例如，張瑞敏在初到海爾（其前身青島電冰箱總廠）時(shí)，發(fā)布的第一條管理命令就是：“禁止隨地大小便�！痹诮裉炜磥�，這條管理?xiàng)l例有兩個(gè)含義：
　　第一，當(dāng)時(shí)的青島電冰箱總廠已經(jīng)瀕臨倒閉，管理制度形同虛設(shè)。即使有廁所，員工也不合作，隨地大小便都成了普遍現(xiàn)象。
　　第二，張瑞敏當(dāng)時(shí)尚不懂得人力資源管理。
　　雖然張瑞敏這條生硬的“人事管理”命令背后附加了什么樣的懲罰措施，我們已經(jīng)無從考證。但是，有一點(diǎn)可以肯定：懲罰只能使人們的行為符合最低標(biāo)準(zhǔn)（達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就要受懲罰了），而只有獎(jiǎng)勵(lì)才能使人的行為到達(dá)最高標(biāo)準(zhǔn)。
　　一個(gè)生活中的現(xiàn)象說明同樣的道理：男性小便時(shí)總是喜歡四處“掃射”，這是一種人性的流露，因?yàn)椤皰呱洹备�有快感。但是，這給廁所衛(wèi)生管理帶來極大不便。隨著時(shí)代的進(jìn)步，廁所管理也開始由“人事管理”轉(zhuǎn)向“人力資源管理”，于是，很多廁所的墻上就出現(xiàn)了“靠近文明、貼近方便”或“請(qǐng)您靠前一步，免得弄臟了您心愛的褲子和皮鞋”等人性化的溫馨提示。然而，這些提示語仍然收效甚微。其中的原因何在？
　　從人性的角度來講，靠宣傳來制止某種行為的有效性很低，尤其在隱蔽的生理習(xí)性方面，成功率幾乎為零。一句口號(hào)怎能扭轉(zhuǎn)人性？這就是上文中所提及的，只有能給自己帶來好處，人們才愿意合作——人們不會(huì)因?yàn)橐痪錅剀疤崾径�放棄“掃射”的快感。其�?shí)，最有效的解決方案是：在小便器中心畫一只蒼蠅。男性一定會(huì)瞄準(zhǔn)蒼蠅“射擊”，因?yàn)椤皳袈洹鄙n蠅的快感勝于漫無目的的“掃射”。這就是人性，只有認(rèn)識(shí)到這一層，才算是真正參透了人性管理。
　　我們不妨將這一原理稱之為“蒼蠅效應(yīng)”�！吧n蠅效應(yīng)”的本質(zhì)在于：在“人性惡”的管理假設(shè)下，員工的“不合作”是一種基本狀態(tài)。對(duì)待“不合作”的員工，僅靠嚴(yán)刑峻法是不夠的，受到企業(yè)懲罰的員工一定會(huì)想方設(shè)法報(bào)復(fù)企業(yè)——你給員工什么，員工就會(huì)給你什么。
　　因此，面對(duì)“不合作”的員工，不要采取任何妄圖勸善懲惡扭轉(zhuǎn)人性的方式，而是要“控制事”，讓它來“適應(yīng)人”。正如上文所說，人事管理與人力資源管理的最大差別在于：前者是通過控制人來做事，后者是通過調(diào)整事來適應(yīng)人。
　　
　　從“踢桶效應(yīng)”到“態(tài)度模式”
　　先來看一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)問題：A+1-1=？
　　也許大家都會(huì)不加思索地得出答案：A。這在數(shù)學(xué)上也許是正確的，但在“人性學(xué)”領(lǐng)域，這是錯(cuò)誤的。
　　如果你不信，不妨看看下面的故事。
　　有一位老漢住在一個(gè)廣場(chǎng)邊，廣場(chǎng)上有一些廢鐵桶。一群小學(xué)生每天上學(xué)、放學(xué)經(jīng)過廣場(chǎng)時(shí)，都要對(duì)那些鐵桶拳打腳踢，以此取樂。老漢有心臟病，那些噪聲讓他不堪忍受。但老漢沒有直接制止。有一天，他攔住那群學(xué)生，對(duì)他們說，我很喜歡聽踢鐵桶的聲音，如果你們每天都來踢，我就給你們每人每天1元錢。小學(xué)生們很高興，踢打鐵桶更加賣力。
　　一周后，老漢又?jǐn)r住那群學(xué)生，說我現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)情況很糟，不能再付給你們踢桶的錢了，但我還是希望你們每天都免費(fèi)為我踢一陣子。學(xué)生們憤怒地拒絕了——不給錢了，誰替你免費(fèi)干活。即使放學(xué)路過此地，下意識(shí)地準(zhǔn)備踢桶時(shí)，突然想到踢桶已經(jīng)沒有任何報(bào)酬，還是悻悻地放棄了踢桶的打算。有的孩子甚至把這些廢桶搬走了，以免老漢享受其他人無償為他踢桶的樂趣。
　　老漢復(fù)得安寧。
　　我們不妨將故事中的現(xiàn)象稱之為“踢桶效應(yīng)”。至此，我們應(yīng)當(dāng)明確，“A+1-1”在人學(xué)領(lǐng)域的答案應(yīng)該是零。“A”便是把孩子們每天踢桶這一行為，“1”為老漢每天付出的錢，后來老漢又把這1元錢減去了，這就是"A+1-1"，結(jié)果是什么呢？并不等于原來的"A"，而是等于零 ——原來的那個(gè)“A”也不復(fù)存在了。

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