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　在國企改革會議上的講話

　同志們：

　今天的講話主題主要是圍繞改革，行政工作不再重復。習近平總書記視察時指出：“國企一定要改革，抱殘守缺不行！”總書記指出了國有企業(yè)改革不徹底的問題，我確實是面對面感受到了。

　抱殘守缺是國有企業(yè)普遍存在的問題，我們同樣存在。我到這任職后，收到上百封群眾來信，做了較為全面和深入的分析，主流還是認可的，有一些負面雜音也很正常，改革總是要觸動一部分人的利益。

　優(yōu)勝劣汰、適者生存是市場經(jīng)濟的規(guī)律，任何企業(yè)都無法逃避。當前，全球商用車產(chǎn)業(yè)整合愈演愈烈，中國汽車工業(yè)全面開放的步伐越來越快。改革開放40年，中國汽車行業(yè)走了兩條路，乘用車走的是合資路線，重型汽車走的是引進消化吸收路線。乘用車起步定位就錯了，走急了，缺失高水平的動力總成技術(shù)，迎合了低價格消費水平的消費群體。

　有一些和外國合資的企業(yè)掙了一大把錢讓外國人拿去一半，掙的另一半分到了中國的股東，自主乘用車沒有強大的市場競爭壓力，坐在功勞簿上，最核心的技術(shù)外國人不會給我們，他們到中國賣的車有些是國外淘汰技術(shù)。什么是高端品牌？奔馳S、

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　E、C三個系列，在中國只賣C系列，賣得很紅火，外國人連看都不看，歐洲E系列早就不生產(chǎn)了，我們就是處在這樣的消費階段。反而是重型汽車，我們掌控或基本掌控了核心動力總成技術(shù)，走過了歐洲四、五十年的道路，得益于我們在開放中掌控了核心技術(shù)�，F(xiàn)在干轎車的企業(yè)大都不掙錢或者虧損，也開始進入重型卡車，因為重型卡車資源的共享比較普及。我們這個行業(yè)，必須要做全系列商用車，別人都來蠶食我們的市場，我們光做重型汽車不行，要做全系列商用車。只有否定自我，否定我們過去的“殘”和“缺”，準確把握我們的“殘”和“缺”，才能準確對癥下藥。

　這些“殘”和“缺”突出體現(xiàn)在：

　1、法人治理結(jié)構(gòu)混亂，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復雜 從這幾次集中工作匯報就看出來了，有的是公司，有的是部，都按二級單位管理，但實際上還有從屬關(guān)系。缺乏頂層設(shè)計，法人下面套事業(yè)部，事業(yè)部下面套法人，董事長作為法人代表不知道公司整體情況，無法對公司經(jīng)營負全責，決策機制不健全。董事長就是狗皮膏藥，在中國違法的成本太低，國外沒有人輕易愿意干法人代表，一旦出事就可能是家破人亡。公司層級過多，我聽說最多的都到了六級，下面還有參股企業(yè)。

　國外好多公司都有好幾級，但是要有信息化支持，在辦公桌前就能看到各級公司在干什么。問題是我們看不到，一級級

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　匯報上來信息全部都失真了。

　我們在香港搞了五六個公司，不知道是什么目的。香港就是個平臺，有個證券事務(wù)代表就行了。從法律層面看，存在大量的關(guān)聯(lián)交易，為公司帶來經(jīng)營風險。最近我們做了一些調(diào)整，還要進一步調(diào)整。我估計在座的也沒有人能回答現(xiàn)在到底有多少法人公司，這是很可怕的問題。

　2、人員過多，人浮于事 我去了一個廠子，一共21000人，包括總部和各地合資企業(yè)。按照財務(wù)口徑，它們是800億元收入，我們是659億收入。我一聽就傻了，我們的效率肯定買不過人家，成本低所以價格低，去年他們也掙了40億元。他們的人工成本比我們高一倍，當?shù)厝司�收入�?0萬，我們最高的研發(fā)人員人均收入才14萬元。

　今天我在大會上宣布，所有崗位流動一律凍結(jié)，人力資源部10天以內(nèi)要報出每個單位管理崗位多少、領(lǐng)導干部多少、工人多少、外包多少。我今年定的一個KPI指標，就是要求把外包的1.1萬人歸零。我們有大量的員工能進不能出，人力資源部要把5000個管理崗位回答清楚，本科以上多少，工人轉(zhuǎn)管理的多少。所有管理崗位一定是本科生、研究生和博士生，決不允許工人轉(zhuǎn)管理崗位。

　現(xiàn)在提拔干部，凡是進入干部序列的，技校畢業(yè)的原則不提拔，只有極個別特別突出的會提拔。技校畢業(yè)的可以發(fā)展成

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　高級技師、工匠。領(lǐng)導干部是有標準的，不能靠請客、送禮、找關(guān)系就當管理干部，這樣管理就上不去。大家都埋怨工資上不去，這是根本原因。其實想做好很簡單，給每個公司和部門核定工資總額，你愿意用多少人就用多少，用的越少工資越高。勞務(wù)工的問題過去我當廠長時也有，2000多個勞務(wù)工，各單位都有使用勞務(wù)工的權(quán)利，現(xiàn)在都沒有了。

　我們是周期性很強的企業(yè)，如果在好的時候不下決心把“殘”和“缺”解決，一旦來一次金融危機就會完蛋。

　3、干部職數(shù)過多，年齡結(jié)構(gòu)不合理 沒有形成梯次化的干部隊伍，總體年齡偏大，而且我們最大的問題就是能上不能下，沒有給年輕人留下充分的上升空間。

　員工晉升論資排輩，這個人不容易，輪也輪著他了。有的到外面去干了很多年，回來也要提拔一下，給個專務(wù)。這次為什么提出來男的滿55歲、女的滿50歲自動進入內(nèi)退范圍，除非是特別重要、業(yè)務(wù)崗位特別需要的可以繼續(xù)留下來。

　不是說這些老同志不好，他們都曾做出了重要貢獻。但是隨著形勢的發(fā)展，隨著知識的老化，我們需要一批新的青年干部上來，需要一批70后、80后的干部上來接班。

　4、考核制度形同虛設(shè)，干不好也感覺不到痛 我認為我們的很多政策措施，之所以執(zhí)行不到位，工作成 果在收入中得不到體現(xiàn)，干多干少一個樣，干好干壞一個樣。

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　沒有實行KPI，考核與企業(yè)經(jīng)營目標沒有緊密掛鉤，工資能高不能低�？己藘冬F(xiàn)時搞平衡、大鍋飯。盡管也有考核、處罰，但是考核不強勢，部級干部收入基本都一樣，干不好也感覺不到痛。

　與行業(yè)相比，我們的員工收入偏低，研發(fā)人員年平均收入 14.2萬元，銷售人員年平均收入14.4萬元，一線工人年平均收入7.3萬元，這是當前影響集團干部、技術(shù)、營銷全員積極性的最大問題。

　5、集團包袱沉重，隨時都有資金鏈風險 在過去的發(fā)展擴張過程中，缺乏科學規(guī)劃，不講成本、不看效益、不注重提升核心競爭力，圍繞規(guī)模、數(shù)量和資產(chǎn)做文章，想辦法擴大，但是是否有這個管理能力。在外面投資的企業(yè)，基本不掙錢。

　特別是房地產(chǎn)公司一旦出現(xiàn)問題，集團隨時都有資金鏈斷裂的危險。我和房地產(chǎn)公司一把手說，房地產(chǎn)我們干不了，自己的地種不好去種別人的地。你要重新給我做個方案，怎么有效退出，怎么調(diào)動現(xiàn)有人員積極性。只要敢想我就敢給你政策，關(guān)鍵怎么把現(xiàn)有的房子賣出去，回籠變現(xiàn)。

　6、主業(yè)不突出，總部人越多企業(yè)死得越快 長期以來缺乏有效的產(chǎn)品規(guī)劃，我認為你們產(chǎn)品規(guī)劃部門非常弱，我有空會逐個部門給你們診斷。戰(zhàn)略路徑不清晰，產(chǎn)

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　品布局不合理。目前仍存在大量缺乏核心競爭力的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，還存在房地產(chǎn)、物業(yè)、醫(yī)院、客運等大量非主營業(yè)務(wù)和企業(yè)辦社會職能，占用了大量資源和精力。這些都要剝離出去。

　機關(guān)總部人越多企業(yè)就死得越快。只有把這些解決了，企業(yè)才能輕松上陣，心無旁騖攻主業(yè)，一心一意謀發(fā)展；只有這樣，才能提高核心競爭力，始終保持行業(yè)領(lǐng)先地位。

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