1. 按照 ADIE 的培訓管理周期 , 怎樣設計完整的培訓項目 ？

　 「羽定塔測訂麹D ；

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　 itft 堆 IM 議黑l©

　空蓋皓皿 I 顧）

　1 、 需求評估：

　a）

　戰(zhàn)略需求評估 b）

　勝任能力評估 c）

　工作和任務分析 d）

　具體培訓需求評估 2 、 培訓項目設計 基礎：學習（ a 知道為什么學習：績效、標準、條件； b 將自己的經驗作為學習的基礎 c 有 實踐機會，角色扮演 d 需要反饋 e 通過對別人的觀察和交往來學習 f 實踐共同體 g 合理安排 并協調培訓項目）

　2. 如何按照 OORTP 莫式進行培訓需求分析

　-分析任務和 KSA； 謹立任務；電成任務甜 5 -建立 KEAi 確定相關的乍聯案 ♦ 翟亶縹敦指標；關定目標鮮體的差距; •踴宦解決差距方浩 1 ）需求評估的組織支持 （ O）

　1- 與高級管理者建立關系：討論組織是否愿意提供時間、精力等方面支持；對評估的方法、 過程、需要的時間、費用進行溝通；提供評估的結果，以協調不同期望；建立組織成員對結 果的信心。

　2- 與其他組織成員建立關系：需求評估影響的所有成員。

　3- 建立聯絡團隊：標準有：代表性，組織各個部分都有代表；權威性，各部門的領導；主動 性，能自主幫助解決問題的成員。

�。劢M織分析］ *確走目標；確走培訓氣氛, -外部和卻隈制 F資煩分析 必蒙條件分析= 」 J ?確定工作目標；選擇方法 J 確定參嶼者； -確宗聯絡組,植刑洵題；形戰(zhàn)邑磊 ?意級苣暉若；其他兩員 i 莊 FT 疔塔団肚 Kirkpatrick 的四級評估 反應 （ reaction）

　則 學習 （learning）

　行為 （behavior）a. b. c. d. :對培訓的感受和看法：重要性（有價值、可改進、量化）

　:知識、技能和態(tài)度的改變 :行為改變、工作績效測量 結果 （result）

　:培訓對組織目標的貢獻、利潤，生產率和成本等。

　、指導原 組織支持 任務和 KSA 人員分析

　2 ）組織分析 （ 0）

　1- 確定組織目標：確定是否存在清晰組織目標以決定是否進行決策的步驟。

　有三種情況，即 目標清晰、實現目標的措施能得到； 目標清晰、但實現目標的措施得不到； 目標不清晰或處 在變化過程中。

　2- 確定培訓氣氛: 情景性線索 結果 已有的管理者讓新管理者分享他們的培訓經歷和學 習, ,在工作中共同合作 已有的管理者拒絕接受新管理者所做岀的同在培訓 中所學習的不一致的行動 培訓中使用的設備同在工作中使用的相似 有經驗的工人嘲笑在培訓中所教技術的使用 （反向 ）

　已有的管理者會安排一個有經驗的共同工作的人幫 助受訓者 ，如同在工作中所需要的一樣 已有的管理者沒有注意到使用他們培訓的新管理者 （反向 ）

　已有管理者把工作壓力暫時降低 ，以使新管理者有 機會練習新技能 成功使用在培訓中所學的新管理者更可能接受工資 的增加 在工作中可以得到培訓的輔助 ，這樣支持新管理者 在培訓中所學習的東西 使用培訓的新管理者在新任命時會處于優(yōu)先地位 3- 資源分析：人力、物力 3 ）必要條件分析 （ R）

　1- 確定目標工作：用工作名稱；確定工作內容 2- 選擇搜集信息的方法：觀察法、問卷法、關鍵 任務咨詢、印刷材料分析、訪談法、測驗法、記 錄和報告法、工作樣本法、群體討論法 3-

　確定參與者：

　..一 一 誰來選：非領導 哪些人：任務 （工作者 ）\ \ KSA （主管 ）

　人數：方法 4- 確定聯絡點::不定 一些內部聯絡人。

　5- 預測需要解決的問題：人力資源或管理政策變化；假期。

　6- 形成草案 （ 樣本 ）

�。簩π枨笤u估的團隊和其他成員進行介 解釋今天的主要目的；提供提出問題的機會； 提供需求評估過程的信息； 解釋需求評估目的； 解釋需求評估的過程；解釋需求評估的結果； 解釋項目的日程；解釋如何選擇參與者； 對個 人信息保密；指出今天工作的具體信息；采取行動；行動后解釋如何使用信息。

　4 ）任務和 KSA 分析 （T）

　1- 任務描述：要求簡短、直接的陳述；以功能性動詞開始；包括做什么、怎樣做、為誰或為 什么做；確定一個陳述中是否包括多種任務 （ 不能太大 ）

　；任務完整界定，但不要細化成時間 和動作 （ 不能太小 ）

　，例如：通過書面報告（怎樣）告知（做什么）下一個主管（為誰）部門 工作的情況（什么）

　2- 確定任務鏈 （ 因素分析 EFA）

　:建立任務鏈過程：界定能描述工作的任務鏈；專家獨立把任 務分配到任務鏈中；建立規(guī)則使一個任務分配到一個任務鏈中；準備對任務鏈重新界定。

　3- KSA 分析：建立 KSAs 陳述的一些原則: （平衡一般和特殊，根據目的 ， 指導設計培訓要具體 （避免簡單重復任務描述或職責）

��； （避免出現不重要信息）； （盡量全面詢問完成工作所需要的信息 /KSAs ）。

　4- 確定相關的任務和 KSA 特點（問卷法）

　高級管理層：愿景、目標、使命 被培訓者：影響其感受和態(tài)度 被培訓者的經理：資料檔案和文件 被培訓者的直接下屬 被培訓者的同事 人力資源工作者 供應商 客戶（內部+ +外部）

　競爭對手：組織所處的位置 紹 行業(yè)專家 簡略介紹需求評估項目的歷史 具 體 凝 練 重 要 全面

　5- 將 KSA 與任務聯系起來：確定什么 KSA s 對完成工作中的什么任務重要的過程。

　5 ）人員分析 （ P）

　1- 目的：誰需要培訓；需要什么樣的培訓。

　2-

　做法：建立績效指標和標準 ， 進行績效評價；確定目標人群的 KSAs 差距；確定解決方法。

　3. 如何按照 ABCD 原則書寫培訓目標 ？ 1- ABCD 誰、行為 （ 做什么 ）

　、條件 （ 什么時候或其他條件 ）

　、程度 （ 達到的程度 , 如果不能百分 百實現 ）

　2- 格式：

�。ǎ�

　做 （ ）, 在 （ ）, 會 （）

　。舉例：在顧客生氣的時候，銷售人員通過各種措 施提供優(yōu)質服務，使顧客滿意而歸。

　3-

　盡量使用可驗證性動詞。表認知的詞一般為不可驗證性動詞，如“知道” “意識到”；其他 外顯性的動詞為可驗證的，如“選擇” “預測”。

　4. 一個完整的培訓計劃包括哪些內容 ？ 1 ）培訓目標 1- 目標領域和水平：

　2-

　要求：

　SMART 原則：

　Specific 目標應清晰明確、 Measurable 目標要可衡量、 Attain able 目標具挑戰(zhàn)性，具可達性、 Releva nt 目標要組織與個人能結合、 Time-Table 目標要有時限。

　十個具體要求：

　簡明扼要、動詞表示預期結果、 時間或目標期限、確定資源的局限性、 選擇能夠直接影響或 控制的區(qū)域或范圍、確定可以達到的目標的程度、 目標具有挑戰(zhàn)性、明確可接受的工作績效 的最小程度、將條件具體化、選擇能支持組織成功的目標。

　3- 四個部分 （ABCD）

�。ㄒ娚项}）

　4- 常見錯誤：以課程目的代替課程目標；含糊其詞、難以評價；行為主體是培訓者，不是參 2 ）

　培訓內容 1- 內容組織順序：具體經驗，回顧，通過思考形成理論，積極的試驗。

�。ㄑ�環(huán)反復）

　2- 內容的選擇標準：自我滿足、意義、興趣、可靠、實用、可行、可學 3- 內容設計原則：范圍、順序、連續(xù)、整合、關聯、均衡 3 ）

　培訓課程 1- 已有課程、開發(fā)新課程 2- 課程設計步驟：

　確認課程目標客戶與主題范圍，以及限制條件 確定課程目的，敘寫課程目標 撰寫課程綱要 設計課程流程安排 編寫學員教材 制作 PPT 文件，編寫導師手冊 課件制作與組織 準備課程用具 編輯導師手冊 設計課程管理工具：需求調查工具；效果評估工具；過程監(jiān)控工具

　設計課程簡介 整理后勤物件檢查清單 4 ）培訓方法：傳統方法、新方法、一般的方法、個體員工能力、團體技能、領導的開發(fā)、 其他一些具體的方法 5 ）培訓預算 1- 構成：場地費；食宿費；培訓器材、教材費；培訓相關人員工資和外品教師講課費；交通 差旅費。

　2-

　步驟：高層領導確定投放原則和方針； 專業(yè)培訓機構或培訓人員分解方針； 培訓受益部門 擬訂下一年度培訓總額； 培訓管理部門收集培訓預算審核方案； 受益部門存檔；二部門修改 年度培養(yǎng)計劃；培訓實施部門制定實施方案。

　3-

　方法：比較預算法（外部同行）；比例確定法（內部基值）；人均預算法（現在人員）；推 算法（歷史推論）；需求預算法（部分）；費用總額法（總體）

　5. 培訓效果評估方案設計的方法學原則是什么 ？ 六種基本的培訓效果評估方案是什么 ? 每種方案的特點是什么 ？ 1 ）

　方法學問題：

　a 前測和后測（培訓后行為績效是否發(fā)生了顯著變化？）

　、 b 控制組（這些 變化是否是由培訓引起的？）

　、 c 隨機化（這些變化不是個體差異引起的？）

　。

　2 ）

　六種方案：

　1- 前實驗設計：單組后測設計、單組前測 / 后測設計 2- 實驗設計：前測 / 后測控制組設計、所羅門四組設計 3- 準實驗設計：時間序列設計、不等價控制組設計 3 ）

　方案特點：

　1- 單組后測設計：

　X T2 適合條件：

　被培訓者是否達到一定水平 2- 單組前測 / 后測設計：

　T1 X T2 藥丸的寓言 本人：招募一 IQ 測驗一服藥丸一后測 IQ 高 懷疑 1 :招募一 IQ 測驗一一段時間一后測 IQ 高 懷疑 2 :招募一 IQ 測驗一假藥丸一后測 IQ 高 評估內容：培訓中的內容，同培訓相關，但課程中沒有的內容 3- 前測 / 后測控制組設計: 實驗組 ：

�。≧）

　T1 X T2 控制組 :（R）

　T1 T2 4- 所羅門四組設計：

　1 組 : (R) T1 X T2

　2 組 : (R) T1 T2 3 組 : (R)

　X T2 4 組 : (R)

　T2

　優(yōu)點：可以區(qū)分出外部因素和測量干擾的影響， 克服了實驗組、控制組僅施后測設計和實驗 組、控制組前后測設計兩種設計的缺點； 實驗者可對四個組的實驗數據進行多種比較； 實驗 者還可以運用 2 X 2 方差分析來處理四個組的實驗數據。

　缺點：設置四個組，必然會增加受試者人數， 增加了實驗的困難； 所得結果需要經過復雜的 統計檢驗，往往使簡單的問題復雜化； 它只能判斷其他外部因素對因變量的影響， 但無法確 定哪些變量與因變量還存在因果關系。

　組別 前測 實驗處理 后測 1 .實驗組 1 V V V 2 .實驗組 2

　V V 3 .控制組 1 V

　V 4 .控制組 2

　 V 5- 時間序列設計:

　T1 T2 T3 T4 X T5 T6 T7 T8 培訓效果評價的其它方法 A. 預測有效性模型 B. 內容有效性模型 6- 不等價控制組設計：

　實驗組 ：

　T1 X T2 控制組 ：

　T1 T2 優(yōu)點：這個設計比沒有控制組的設計優(yōu)越。

　兩個組在前測的得分越相似，解釋外在影響時越 有效。不等價組設計在控制實驗情境的反應效應時有其獨特的優(yōu)點， 對未經處理組的使用使 得將實驗作為常規(guī)處理更加容易， 減少了幾內亞豬效應， 有可能選用大量的被試， 提高了概 括和推廣的能力。

　缺點：易在選擇因素、歷史和檢測之間存在交互作用。

　前測 實驗刺激 后測 實驗組 T1 X T2 控制組 T1 T2

　 的四個基本的培訓效果評估指標是什么 ？ 在使用這個評估指標體系時 ， 需要注意什么問 題 ？ a. 反應 ( reaction) 則 學習 (learning) :對培訓的感受和看法：重要性（有價值、可改進、量化）

　、指導原 b. :知識、技能和態(tài)度的改變

　c. 行為 (behavior) :行為改變、工作績效測量

　d. 結果 (result) : 培訓對組織目標的貢獻、利潤，生產率和成本等。

　2 ）注意問題：

　1- 從宏觀分析，注意四個評估指標針對整個項目， 在什么條件下適用于誰，四個指標的組合 和權重分布。

　2- 從微觀的分析， 評估反應的指導原則：

　1 確定希望了解的事項； 2 設計能量化被培訓者反應的表格； 3 鼓勵 學員提交書面意見和表格； 4 即時得到學員 100% 的反饋意見得到真誠回答； 5 確定大家認可 的評估標準； 6 根據標準衡量培訓反應 ， 并采取相應措施； 7 對培訓反應進行恰當溝通。

　評估學習的指導原則：

　1 如果可能，借助對照組進行分析； 2 在培訓前后對知識、技能或態(tài) 度進行評估； 3 通過筆試對被培訓者學習的知識和技能做出測試； 4 通過績效測評衡量被培 訓者的技能； 5 讓被培訓者全部參加測試； 6 采取恰當措施。

　評估行為的指導原則：如果可能 ， 借助對照組進行分析；留出充足的時間，使行為發(fā)生轉變 （ 3-6 個月）；如果可能在培訓前后都進行評估（前后比較、事后評估、專門負責人觀察）

��； 調查和訪談的人員：被培訓者及其主管和下屬， 及經�？吹奖慌嘤栒咝袨榈钠渌�人員 （適合、 可靠、容易）；對全部被培訓者或選擇部分樣本進行測試；在適當的時間范圍內進行多次評 估（ 3-6-6 個月）；比較評估成本和收益。

　評估結果的指導原則：如果可能 ， 借助對照組進行分析；留出充足的時間，培訓效果發(fā)生； 如果可能在培訓前后都進行評估； 在適當的時間范圍內進行多次評估； 比較評估成本和收益； 在無法提供培訓結果的證據時，應該對培訓取得的實際狀況進行衡量。

　& （6 個 ）

　一般的培訓方法主要針對的培訓目標是什么 ？ 有什么優(yōu)缺點 ？ 1- 講座法：

　目標：從培訓者到聽眾有效傳遞大量信息。

　優(yōu)點：

　1 成本最低、最節(jié)省時間； 2 按一定組織形式可以有效傳遞大量信息； 3 講座法還 可以作為其他培訓方法的輔助手段。

　缺點：

　1 缺少受訓者的參與、反饋及與工作實際環(huán)境的密切聯系，這些會阻礙學習和培訓 成果的轉化； 2 不大會吸引受訓者的注意； 3 很難迅速有效地把握學習者的理解程度。

　2- 視聽法：

　目標：提高學員的溝通技能、談話技能和顧客服務技能。

　優(yōu)點：

　1 培訓者可以重播、慢放或快放課程內容，根據受訓者的專業(yè)水平來靈活地安排培 訓課程內容。

　2 可以讓受訓者接觸到不易解釋說明的設備、難題和事件，如設備故障、顧 客抱怨或其他緊急情況。

　3 受訓者可受到前后連貫一致的指導，使項目內容不會受到培訓 者的興趣和目標的影響。

　4 通過現場的攝像可讓受訓者親眼目睹自己的績效而無需培訓者 過多解釋。

　缺點：視聽法的大部分問題一般來自于視聽材料的解讀；很少單獨使用。

　3- 案例研究：

　目標：提高學員解決問題的綜合能力。

　優(yōu)點：

　1 是有利于理解并掌握某一理論的原理或者基本概念 ； 2 是有利于擴大雇員的想象力 和視野，掌握正確的思維技能。

　缺點：

　1 案例不存在唯一正確答案，沒有評價方案優(yōu)劣的標準，看不到方案真實的效果。

　2 培訓效果依賴于培訓者和受訓人自身素質。

　4- 角色扮演：

　目標：以有效開發(fā)角色行動能力為目標，進一步改變學員態(tài)度及培養(yǎng)學員解決問題的能力。

　5- 模擬法：

　目標：受訓人看到任務的執(zhí)行過程， 并在培訓者不斷的反饋信息下重復實踐， 直至熟練完 成任務。

　優(yōu)點：學習并實踐正確的方式。

　在培訓中，受訓人開始就知道正確的處理方式，并在模擬 中不斷強化正確

　行為，這種正確行為將在工作中自然而然的體現出來。

　缺點：限制受訓人的思維。受訓人首先看到正確的行為方式， 潛意識會努力向其靠攏，并 且被鼓勵效仿。

　9. 在培訓中 ， 案例研究法主要的實施步驟有哪些 ？ 在實施時需要注意什么問題 ？ 1 ）

　實施步驟：

　1- 指導員向參加者簡單 介紹下列知識：個案研究法的背景、 方法大意、特色；應用時注意 的問題及應用后能達到的效果；計劃安排。

　2- 通過自我介紹，互相認識 并熟悉，培養(yǎng)友好、輕松的氛圍。

　3- 分三到四個小組，每組成員八到十名，并決定每組的組長。

　4- 分發(fā)個案材料。

　5- 參加者熟悉個案，主持人解釋參加者對個案的質詢。

　6- 各組分別討論個案， 找出問題的癥結 所在。

　7- 各組找出解決問題的策略。

　8- 挑選出最理想、最恰當的策略。

　9- 全體討論 解決問題的策略。

　10- 指導員進行整理總結。

　2 ）

　注意問題（實施要點）：

　1- 解釋說明參加者的咨詢，確定他們對材料的掌握正確無誤。

　2- 若小組思考方向與訓練內容有誤差，及時修正。

　3-

　小組根據重要性與相關性整理出 適當的對策。

　4-

　若各組提出的對策僅為沒新意的一般性對策， 指導員應加以提示，促使他們更深入地思 考。

　5-

　討論時，相互質詢，并闡明與自己觀點差異所在，以 相互激發(fā)靈感，然后再作進一步的 討論。

　6-

　總結時，既對各組的對策優(yōu)缺點進行 點評，又對個案的解決策略進行剖析， 同時還可以 引用其它案例進一步說明問題。

　7- 挑選案例時，應根據課程目的 挑選適當的個案。

　個體員工的培訓和開發(fā) 1）

　員工導引 2）

　新員工社會化 3）

　在職培訓 4）

　導師制 10. 在職培訓的優(yōu)缺點是什么 ？ 1 ）

　優(yōu)點：

　1- 在職培訓是促使員工成才的最有效的手段，它是將培訓和工作結合得最好的訓練方法。

　2-

　具有很大的靈活性和實用性，受訓人可以觀察到真實的工作情景， 隨時發(fā)現學習點和得 到培訓者的反饋，使其迅速熟悉工作環(huán)境并勝任工作。

　3- 這種培訓方式省錢，受訓人邊干邊學，較少耽誤正常工作。

　2 ）

　缺點：

　1- 對新進員工指導不力。

　2- 對個別員工指導不充分。

　3- 未貫徹在職培訓 計劃。

　4- 在職培訓計劃制定不力。

　5- 能力開發(fā)不徹底。

　松下: 五個目標是：

　1）

　把完成業(yè)務目標的重點具體化； 2）

　誘導每一位員工的日常行為不斷進步，把員工培養(yǎng)成“內省思考的人” ； 3）

　讓員工自動設定目標，促進自我啟發(fā)的意念； 4）

　員工的培養(yǎng)是長期的； 5）

　向公司總目標的完成邁進，確立強有力的統一機制。

　六個要點是：

　1）

　不怕權限的委讓，盡可能放權； 2）

　讓員工參與計劃； 3）

　不是訓練，而是溝通； 4）

　互相信賴的風氣； 5）

　真正的團體不僅是和諧的集團，集團中的員工除了要和睦之外，還要充滿活力，積 極進取； 6）

　以現實的尺度決定訓練基準。

　11. 師徒制培訓的主要要點有哪些 ？ 在實施時需要注意什么問題 ？ 1 ）

　主要要點（關鍵因素）：

　成功的師徒制條件：

　1- 自愿匹配：

　自由擇師、自由納徒是保證師徒制發(fā)揮其功效的基本前提。正式的師徒制關系的建立雖然 應當有正式的指定關系和指定目標，但是參與者必須是處于自愿而非強迫。對導師的要求就比較高。導師 對被指導者也需要一定的素質測評，確認其是否具有發(fā)展的潛力。導師有選擇學生的最終決定權。

　2- 事前培訓：在 建立指導關系之前，雙方必須對各自的角色有明確的認識，因此有必要事前對雙方都作 岀必要的培訓。對被指導者的培訓：第一明確指導關系的性質和特點；第二介入指導關系的原因；第三對 知道關系有哪些心理預期；第四為建立良好的指導關系必須作哪些準備。

　對指導者的培訓：第一導師的角 色和功能；第二被指導人可能的預期；第三如何與被指導者進行有效的溝通；第四如何保證指導關系順利 進行，消除過程中岀現的障礙；第五常用的指導技巧。

　3-

　高層主管的支持：

　企業(yè)高層當初選定這一培訓方案說明主觀上對師徒制的重視。

　在指導者與被指導者 關系磨合的過程中，作為領導必然充當“潤滑劑”的作用。指導者與被指導者直接對高層領導負責。高層 領導必然是師徒制的最終受益者。

　爭取高層支持做法：

　第一，明確采用師徒制這一方案的意義和目的并與 領導的想法保持一致。第二，師徒雙方定期向領導匯報一段時間的教 / /學成果以及其間岀現的問題。最后， 同時也是最重要的是作為被指導者，一定要在師徒制的培訓中積極配合體現岀這一方案的效果，使大家看 到這一制度的前途。

　4- 允許重新匹配：

　當發(fā)現錯誤的匹配應該立即調整。當師生關系完成任務后應該允許自由選擇是否全身 而退。靈活的運行機制，以人為本，營造自由、和諧的工作氛圍，有利于建設企業(yè)文化。

　2 ）

　注意問題：

　1- 易形成非正式組織：

　1 師徒制運作過程當中， 一個老師所帶的學生數量不能無限擴大。

　2 讓一 般員工擔當導師的角色， 在管理當中自然會出現一個額外的非正式的工作職責， 這樣就會出現一 個非正式的組織。

　3 兩個組織目標一致是會促進組織目標的實現， 調動個人積極性起到正面作用。

　4 當兩個組織目標不一致時，很可能會帶來阻礙變革、造成角色沖突、傳播謠言、拉幫結伙的消 極影響。

　2-

　易產生依賴思想：

　1 學生方面，是由于對導

　師的信任。

　2 老師方面，在于推卸責任，不盡 本職。

　12. 什么是行動學習 ？ 它的主要實施步驟有哪些 ？ 1 ）定義：是學習知識、分享經驗、創(chuàng)造性研究解決問題和實際行動四位一體的方法。在這 個課程中，每個參與者所在的機構都提出了一個比較棘手的問題， 他們被交換到不同于自己 原有專業(yè)特長的題目下，組成學習的團隊，群策群力，互相支持，分享知識與經驗，在較長 的一段時間內，依靠學習團隊，通過實踐，解決這些棘手的難題。

　2 ）步驟：

　1- 遇到問題或挑戰(zhàn)； 2- 小組成員從不同角度分析問題 （ 團隊內外 ）

��； 3- 團隊提出解決問題方法； 4- 團隊有權力采取行動和實施計劃； 5- 團隊在解決問題中對學習的承諾 ； 6- 幫助團隊平衡解決問題和學習。

　13. 評價中心技術 （ 如無領導小組討論、公文筐測驗 ）

　如何應用于領導力的開發(fā) ？ 這種技術在 領導力開發(fā)中的優(yōu)勢和不足是什么？ 1 ）

　評價中心概述：

　以測評管理素質為中心的標準化的一組評價活動。

　特點：模擬性、綜合性、動態(tài)性、標準化、整體互動性、全面性、形象逼真性、行為性。

　主要形式：管理游戲、公文筐處理、角色扮演、有角色小組討論、無角色小組討論、演講、 案例分析、面談。（復雜 ---> 簡單）

　評價中心技術應用于領導力的開發(fā)， 關鍵在于綜合運用公文筐測試、 無領導小組討論等多種 評價工具對受訓人進行領導管理素質開發(fā)的同時， 注意及時有效地做溝通反饋， 采用看錄像、 查詢答案、評價討論整個過程的表現等反饋方式， 找出受訓人存在問題，開發(fā)解決方法，實 現培訓開發(fā)受訓人潛能的目的。

　一旦評價中心將測評結果反饋給候選人， 對候選人而言，整個評價過程就是一個很好的培訓 過程。通過評估報告和具體行為表現的反饋， 候選人便知道了自己的素質狀況在人群中的位 置，知道自己的優(yōu)勢領域，有待發(fā)展的素質， 知道了在今后工作中如何揚長避短， 積極發(fā)揮 自己的特長，并在行為層面改進自己， 有意識地培養(yǎng)彌補自己的劣勢， 成為更為優(yōu)秀的人才； 同時對于候選人中存在的共同不足， 可以開設專題性培訓課程。

　所以說評價中心技術除了是 一種最有效的人才選拔工具，同時對人才的培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等均有很強的應用價值。

　2 ）

　優(yōu)劣點：

　1- 優(yōu)點：

　首先，突破傳統培訓方法的局限， 開創(chuàng)培訓開發(fā)的新局面。

　評價中心技術主要針對管理人員， 注重現場研究和實踐性，著重考察被試人解決實際問題的能力， 并取得了很好效果，使素質 開發(fā)技術有了新的發(fā)展。

　其次，測評的效度以及測評帶來的效益較高。

　最后，集測評與培訓為一體，擴大了測評的功能和用途。評價中心是一個被試人在模擬工作 中自我學習、自我提高的鍛煉過程。

　通過信息反饋，主試人將測評結果以及不足之處的改進 方向告知被試人，使其進一步了解自己，提高自己，將測評過程轉入培訓過程。

　2- 缺點：

　首先，評價中心的費用較高。

　其次，操作難度大，對主試人的要求很高，必須有相當的管理經驗并受過專門訓練。

　再次，當模擬工作的內容與實際工作有誤差時， 測評中的能力表現與實際工作能力存在差距。

　最后，測評的內容主要是管理技能、心理素質等工作相關的實際能力， 難以全面真實反映被 試人的思想品德等素質。

　14. （領導者的培訓與開發(fā)）什么是 360 反饋？它在領導力開發(fā)中的主要操作步驟有哪 些？需要注意哪些問題？ 1 ）

　定義：

　360 度反饋可稱為多源評估或多評價者評估，它的評價者不僅僅包括被評價者的 上級主管，還包括其他與之密切接觸的同事、下屬、客戶等，也包括自己。

　2 ）

　操作步驟：

　1- 項目設計。

　2-

　實施評價：

　1 組建評估 團隊、 2 培訓評價者、 3 實施評價、 4 統計并報告 結果、 5 培訓被評 價者、 6 制訂行動計劃 。

　3- 實施反饋。

　4- 效果評價。

　3 ）

　注意問題：

　1 顧問或內部推動者對結果負責； 2 推行試點試驗； 3 確定有效衡量標準； 4 使用前后測對照組進行評價； 5 謹慎對待 衡量什么和如何衡量 的問題； 6 培訓評價者。

　15. 什么是職業(yè)生涯？職業(yè)生涯開發(fā)與管理的主要理論觀點有哪些？（靜態(tài)和動 態(tài)）

　1 ）定義：個人 通過從事工作 所創(chuàng)造出的、一個 有目的的、持續(xù)一定時 間的生活模式。

　1 、 個人從事的：職業(yè)生涯對個人的獨特性，每個人都是獨特的。

　2 、 工作：可以為自己或他人創(chuàng)造價值的活動，有償無償。

　3 、 創(chuàng)造出：是一個人愿望與可能、理想與現實之間平衡的產物。

　4 、 有目的：生涯對個人是有意義和價值的。

　5 、 持續(xù)一定時間：持續(xù)一生的過程，是內在和外在力量交互作用的過程，不是一個選擇結 果，是事情發(fā)生的過程。

　6 、 生活模式：生涯與成人所有生活角色都交互在一起，不僅僅是一個人的事情 1-靜態(tài)：職業(yè)選擇理論（結構取向）

　A 特質一因素理論 核心：人與職業(yè)之間的匹配，三步范式：自身因素、工作要求、二者匹 配；職業(yè)選擇中的問題：沒有選擇，不確定的選擇，不明智的選擇，興趣與能力相矛盾。

　B 人格類型理論 理論假設：人格類型分為六種（現實型、研究型、藝術型、社會型、企業(yè) 型與傳統型）；現實存在上述六種環(huán)境類型，人們積極尋找適合他們的職業(yè)環(huán)境，一個人的 行為是其個性特征與環(huán)境特征共同作用的結果，要考慮人格類型與職業(yè)類型的匹配。

　C 職業(yè)錨理論 職業(yè)錨（個人經過探索所確定的長期職業(yè)定位）

　三部分：自省的才干和能力（以實際成功為基礎）

　、自省的動機和需要（以實踐中的自我測 試、自我診斷和他人反饋為基礎）、自省的態(tài)度和價值觀（以自我價值觀與所在組織價值觀 之間的實際一致性為基礎）

　特點：

　它比工作價值觀或工作動機更寬泛 強調了完整的自我觀念中的能力、動機和價值觀之間的相互作用 通過個人的職業(yè)經驗逐步穩(wěn)定和內化下來

　職業(yè)錨只有在早期職業(yè)的若干年后才能被發(fā)現 當面臨多種選擇時，職業(yè)錨是其最不能放棄的自我職業(yè)意向 8 種職業(yè)錨（技術/職能能力型、管理能力型、自主/獨立型、安全/穩(wěn)定型、創(chuàng)業(yè)型、服 務型、挑戰(zhàn)型、生活型）；從 Roe 的職業(yè)選擇理論分析，職業(yè)選擇 =S*［（E+B+C）+（F,M）+（L+A）+（P*G*T*I）］ , S 性別、 E 一般經濟狀態(tài)、 B 家庭背景種族、 C 機遇、 F 朋友同伴群體、 M 婚姻狀況、 L 一般的學習和教育、 A 后天習得的特殊技能、 P 生理特征、 G 認知或特殊天賦能力、 T 氣質和個性、 I 興趣和價值觀。

　2-動態(tài)：職業(yè)生涯階段理論（過程取向）

　基本觀點：

　1）

　研究人的職業(yè)心理與職業(yè)行為成熟過程的理論 2）

　職業(yè)發(fā)展在個人生活中是一個連續(xù)的、長期發(fā)展的過程 ， 職業(yè)選擇不是個人生活中面臨 擇業(yè)時的單一事件，而是一個過程 3）

　人們的職業(yè)態(tài)度和要求也并不是面臨就業(yè)時才有的， 而是在童年時期就開始孕育職業(yè)選 擇的萌芽，隨著年齡、經歷和教育等因素的變化，人們職業(yè)心理也會發(fā)生 變化 4）

　職業(yè)發(fā)展如同人的身心發(fā)展一樣，可以分成幾個既相區(qū)別又相聯系的 階段 5）

　每個階段都有其不同的特點和特定的職業(yè)發(fā)展任務 6）

　如果前一階段的職業(yè)發(fā)展任務尚未很好完成，就會影響后一階段的職業(yè)意識與行為的成 熟，最后導致職業(yè)選擇障礙 1）Super 的職業(yè)生涯發(fā)展觀 12 個基本觀點 5 個發(fā)展階段 成長（ 0-14 ）：

　個體是通過在家與學校中的游戲、想象和模仿來發(fā)展自我概念，認識社會 4 4— 0 10 歲為幻想期，常常扮演幻想中的角色 11 —2 12 歲為興趣期，興趣成為影響兒童活動的主要因素 3 13 一 14歲為能力期，這時更多的考慮任職條件和自身的基本能力訓練 探索（ 15-24 ）: 個體開始嘗試職業(yè)角色，認識不同的職業(yè)，并不斷改變對職業(yè)的期望 15— 17 歲為試驗期，個人對自身的需要、能力、價值、就業(yè)機會都有所考慮，并據此進行試驗性的嘗 試 18— 1 21 歲為過渡期，是個體進入勞動力市場或專門訓練機構進一步完善自己的時期 22— 24 歲為嘗試期，個體選擇一種自己認為適合自己特點的職業(yè)，并試圖把它作為終身職業(yè) 建立（ 25-44 ）: 個體已找到一個適合的工作領域，并努力在其中確立永久的地位 25- -0 30 歲早 期，有時會對自己從事的職業(yè)領域不滿意，也可能變換一兩次工作崗位 31 — 4 44 歲穩(wěn)定期，完成 職業(yè)選擇的探索進入穩(wěn)定期 維持（ 45-64 ）: 人們在工作中已取得一定地位，一般不再尋求新的工作領域，而是朝著既定 的目標前進 衰退（ 65 至死亡）：

　個體生理與心理能力逐漸衰退，職業(yè)活動范圍開始縮小，活動興趣開始發(fā)生變化， 并由此引起職業(yè)轉換，直到最后退出職業(yè)崗位 2 ）

　Ginzberg 三個階段：空想期、嘗試期、實現期 3 ）

　Greenhaus :職業(yè)準備（ 0-18 ）、進入組織（ 18-25 ）、職業(yè)生涯初期（ 25-40 ）、職業(yè) 生涯中期（ 40-55 ）、職業(yè)生涯后期（ 55 后）

　4 ）

　CIP 理論的信息金字塔：

　元認知（執(zhí)行加工領域）、一般信息加工技能（決策技能領 域）、自我認知，職業(yè)知識（知識領域）

　16. 如何進行個人的職業(yè)生涯開發(fā)與管理？ SOOS 模式

　1- 了解自我 1）

　我愿意做（價值觀和興趣）

　2）

　我能做（ 1 能力； 2 能力傾向； 3 情緒智力； 4 元認知能力：對認識的監(jiān)控、評價、調節(jié)

　能力； 5 經驗智力）

　3）

　我適合做（氣質與性格）

　4）

　我是否有機會做（社會資本）

　5）

　職業(yè)自我概念 2- 理解自己的各種選擇：了解職業(yè)、教育、休閑；開發(fā)一種框架、方式和思路來分析各種選 擇；用比較復雜的方式分析和思考； 不要記憶存在偏見的、表面的活不準確的選擇信息；使 用各種信息幫助理解。

　3- 生涯決策:（ CASVE 循環(huán)）

　溝通：收到了理想和現實之間存在差距的信 息； 分析：加深對自己和職業(yè)等信息的認識，了 解自己平時是如何進行重大決策的； 綜合：盡可能尋找能消除差距的各種選擇， 再把選擇縮減到 3-5 個（具體化）

　； 評價：

　1 、評價每一種選擇對自己和他人的價 值與影響， 2 、對綜合階段作出的各種選擇進 行排序， 3 、挑選最佳選擇，并挑選備選第二 選擇； 執(zhí)行：把第一選擇作為目標，關注有利于實現目標的具體積極事情； 再循環(huán)。

　4- 執(zhí)行：自我對話，自我覺察，監(jiān)督和控制，獲得自我知識和職業(yè)知識，注重溝通和綜合, 執(zhí)行過程避免完美主義。

　17. 如何進行組織的職業(yè)生涯開發(fā)與管理？ 1 ）

　定義：從組織角度對員工從事的職業(yè)和職業(yè)發(fā)展過程進行的一系列計劃、組織、領導、 和控制活動，以實現組織目標和個人發(fā)展的有效結合。

　2 ）

　組織職業(yè)生涯管理的實施步驟和方法 1 ）

　職務分析 2 ）

　員工素質測評 3 ）

　建立配套的培訓和開發(fā)體系（績效 / 素質）

　4 ）

　制定完備的人力資源規(guī)劃（晉升 / 補充 / 配備）

　5 ）

　制定完整、有序的職業(yè)生涯管理制度和方法 把握企業(yè) ：

　使員工了解企業(yè)文化、制度、理念 市場信息 ：

　提供內部勞動力市場信息（空缺信息、介紹職業(yè)通道、建立職業(yè)資源中心）

　制定目標 ：

　幫助員工制定分階段的職業(yè)生涯目標 組織的職業(yè)生涯規(guī)劃方法 1）

　舉辦職業(yè)生涯討論會 2）

　填寫職業(yè)生涯計劃表（職業(yè)、職業(yè)生涯目標（長、中、短）

　、職業(yè)生涯通道）

　3）

　編制職業(yè)生涯手冊 4）

　開展職業(yè)生涯咨詢 組織職業(yè)生涯管理面臨的挑戰(zhàn)和對策 管理的對策：

　工作重新設計 彈性工作制 針對雙職工家庭的職業(yè)生涯開發(fā) 變化職業(yè)模式 個人職業(yè)發(fā)展與組織發(fā)展目標的整合

　重建組織與員工之間的心理契約 組織發(fā)展需要與員工職業(yè)發(fā)展的匹配 組織和員工共同管理工作壓力 附錄：

　第一部分：人力資源開發(fā)導論。包括：人力資源開發(fā)與競爭優(yōu)勢；人力資源開發(fā)在組織中 的角色。

　第二部分：培訓管理。包括：需求評估； 培訓目的設計；培訓計劃設計；培訓效果的 評估；學習氣氛。

　第三部分：人員培訓開發(fā)的方法。

　第四部分：組織發(fā)展及方法 第五部分：職業(yè)生涯及職業(yè)生涯管理 1 概述； 2 、 職業(yè)生涯管理理論； 3 、 自我職業(yè)生涯管理與開發(fā)（了解自我、了解職業(yè)和行業(yè)、職業(yè)生涯決策、自我職業(yè)生涯 過程）； 4 、 組織職業(yè)生涯開發(fā)與管理 （工作分析、人分析、職業(yè)道路設計、職業(yè)規(guī)劃項目）

　如何設計一個完整的培訓項目？ 如何進行個體和組織的職業(yè)生涯開發(fā)與管理 （ 靜態(tài)動態(tài) ）

　？ 什么是組織發(fā)展 ？ 組織發(fā)展的基本模式和方法有哪些 ？ 年輕管理者的主要困境：

　情緒 ：

　高期望與最初日常事物導致不滿 成長 : 缺乏挑戰(zhàn)性 評價 : 不恰當的工作績效評價 年輕管理者困境的解決辦法：

　自選 : 使用實際工作預覽 挑戰(zhàn) : 盡可能安排挑戰(zhàn)性工作 豐富 : 豐富最初的工作任務 指導 : 安排嚴格上司指導新員工 個人職業(yè)生涯管理面臨的挑戰(zhàn)的應對措施 1）

　責任 ：

　對自己的職業(yè)負責 2）

　敏感 : 增強職業(yè)敏感性 3）

　學習 ：

　提高學習能力防止技能老化 個人職業(yè)發(fā)展方面的錯覺 1）

　高層職位總為人留有機會（永久性自我挫折一一選擇能夠實現的職業(yè)道路）

　2）

　成功的關鍵是在恰當的時候處在恰當的位置（自滿和失敗一一影響未來）

　3）

　好的下屬會成為好的上司（新崗位的要求）

　4）

　職業(yè)發(fā)展和規(guī)劃是 HRM 專員的職責（個人負責）

　5）

　所有的好事都會落到那些長時間努力工作的人身上（根本沒有關系）

　6）

　職業(yè)道路的快速發(fā)展主要取決于管理者（主動）

　7）

　進步的方法是確定缺點然后努力改正（發(fā)揮優(yōu)勢）

　8）

　不論什么工作，總要盡最大的努力（重要性）

　9）

　把家庭社會和工作生活分開是明智的 10）

　圍城效應（避免倉促行動）

　分階段職業(yè)生涯管理措施 1 ）職業(yè)探索階段一初步職業(yè)規(guī)劃與顧問計劃 參加工作 -25 左右

　識己 ：

　幫助員工認識正確認識自己 咨詢 : 提供職業(yè)咨詢和幫助 解難 : 幫助員工尋找早期職業(yè)困境產生的原因及解決辦法 2 ）

　職業(yè)建立階段一建立職業(yè)檔案和個人申報制度 25-35 歲左右 建立職業(yè)檔案 個人情況 現在工作情況 未來發(fā)展目標 建立個人申報制度 擔任現在職務的心情 對擔任職務的希望 對公司的其他要求 3 ）

　職業(yè)中期階段一正確處理職業(yè)高原和平衡工作家庭關系 職業(yè)通道越來越窄，發(fā)展機會越來越少的困境 組織措施：

　激勵 : 滿足員工心理成就感代替晉升的激勵效果 工作輪換 ：

　一定范圍的職位輪換 工作擴大 ：

　擴大現有工作內容 4 ）

　職業(yè)后期階段一退休前期計劃 做好退休后的計劃和安排 計劃 ：

　幫助每個人制定具體的退休計劃 關心 ：

　以各種形式關心退休員工 座談 : 常召開退休員工座談 須聘 : 組織可以采取兼職、顧問等形式聘用 做好退休之際的職業(yè)工作銜接 分批 : 分期分批安排應當退休的人員退休 接班 : 選好退休人員接班人 培養(yǎng) : 及早進行接班人培養(yǎng) 交接 : 幫助退休人員與接班人作好具體交接工作

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