培訓(xùn)與開發(fā) 一、定義

　培訓(xùn)與開發(fā)就是為雇員提供信息、技能與對組織及其目標理解得過程

　培訓(xùn)就是指組織為了實現(xiàn)自身與員工個人得發(fā)展目標, 有計劃地對員工進行學(xué)習(xí)與訓(xùn)練，使她們獲得并提高目前工作所需得知識、技術(shù)與態(tài)度,以適應(yīng)并勝任現(xiàn)職工作。開發(fā)就是指組織為了實現(xiàn)自身與員工個人得發(fā)展目標,有計劃地對員工進行學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)目前及未來工作所需得知識與能力。

　 二、培訓(xùn)與開發(fā)得區(qū)別與聯(lián)系

　培訓(xùn): : 著眼于目前 ， 幫助員工把她們當前得工作做得更好

　開發(fā)( ( 發(fā)展）: : 著眼于未來, , 幫助員工 更好地適應(yīng)新技術(shù)、市場與工作變化帶來得挑戰(zhàn)

　培訓(xùn)與開發(fā)得主要任務(wù) —— 為實現(xiàn)目標而學(xué)習(xí)

　例子: 上崗引導(dǎo)

　引導(dǎo)員工深入了解企業(yè)得使命、目標、文化,解釋員工將從事得工作,向員工介紹經(jīng)理與工作團隊 1 1 、 上崗引導(dǎo) 原因: :

　新員工產(chǎn)生焦慮 ：

　什么就是被期望 ，生活轉(zhuǎn)變、對未來感到不確定

　上崗引導(dǎo)作用：有幫助得經(jīng)歷、調(diào)整以適應(yīng)公司得文化、結(jié)構(gòu)與員工結(jié)構(gòu)、以積極得態(tài)度開始

　2、上崗引導(dǎo)得目得 與社會化相似,對于新手該如何表現(xiàn)，已設(shè)立團隊得成員會將系統(tǒng)化得期望告知新手,經(jīng)歷社會化得人會做出認知與情感得反應(yīng) 員工將接受與嘗試理解傳遞來得文化信息 ３、上崗引導(dǎo)得目標: 被理解與接受得明確得信息能夠: 減少焦慮 、 降低人員流失率 、 節(jié)約時間 、 發(fā)展現(xiàn)實得期望

　4 4 、 培訓(xùn)與開發(fā)得意義

　對企業(yè)而言 —— 建立一個幫助員工得系統(tǒng)

　有助于提高企業(yè)與員工得勞動生產(chǎn)率 、員工得工作生活質(zhì)量、企業(yè)得應(yīng)變能力

　對個人而言 —— 為實現(xiàn)目標而改變員工得行為

　可以使員工升值增加收入 ， 獲得職業(yè)發(fā)展得機會為員工得工作提供保障

　5、企業(yè)通過對員工得培訓(xùn)能夠獲：

　提高員工得素質(zhì)激發(fā)洞察力 使員工得技術(shù)合乎時代得需要 為員工職業(yè)生涯得改變做準備 彌補員工技術(shù)與知識上得缺陷,使員工能夠掌握必要得知識與技能做好本職工作 改變員工對于工作及組織得態(tài)度 增強員工在實踐中進行發(fā)明創(chuàng)造得能力 四、培訓(xùn)與 HRM 其它活動得關(guān)系 HＲP：由于技術(shù)得發(fā)展,已培訓(xùn)了得員工越來越不能滿足組織對 HR 得需要，培訓(xùn)就日益緊迫了。

　工作分析與績效評估:有助于更詳細、明確得培訓(xùn)開發(fā)需求。

　招聘與選拔：將培訓(xùn)與招聘活動結(jié)合,減少新員工學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)得時間。

　職業(yè)發(fā)展:受訓(xùn)后得員工掌握多種技術(shù)，能夠勝任更多得工作,有利于今后得發(fā)展。

　報酬：提高業(yè)績,可以獲得更多得報酬。

　六、 培訓(xùn)過程得主要階段

　分析階段: : 培訓(xùn)需求分析 —— 確定培訓(xùn)目標

　培訓(xùn)階段: :學(xué)習(xí)法則與選擇培訓(xùn)方式——實施培訓(xùn)教育——創(chuàng)造維持培訓(xùn)教育得條件 評估階段:形成評估標準——受訓(xùn)者預(yù)先測試——評估培訓(xùn)——評估轉(zhuǎn)換 引導(dǎo)新員工:運營經(jīng)理、工會官員、人力資源管理部門 上崗引導(dǎo)指導(dǎo)方針:以最有關(guān)與直接得 信息開始，然后到組織更普遍得 政策——集中于 人得方面——有經(jīng)驗得員工或主管“支持”或指導(dǎo)新員工進入 工作環(huán)境——逐漸地向新員工介紹與其 共事得同事 ——工作要求提高之前，應(yīng)該給新員工 充足得時間 ——向新員分配工作(主管要接管與繼續(xù)上崗引導(dǎo)計劃)——設(shè)計一個反饋系統(tǒng)以確保妥當?shù)蒙蠉徱龑?dǎo)(工作信息表、要與上崗引導(dǎo)小組安排會面）

　第二節(jié) 培訓(xùn)需求分析: 培訓(xùn)需求分析就是 分析與評估需要培訓(xùn)得原因,明確培訓(xùn)得目標與標準，確保所提供培訓(xùn)與開發(fā)得項目內(nèi)容與組織與員工所需要得東西相一致。需求評估決定就是否需要培訓(xùn)與需要哪種培訓(xùn)得過程。

　一、 組織層次得需求分析

　檢查企業(yè)得使命、資源與企業(yè)長期與短期目標( (組織得內(nèi)外部環(huán)境變化就是否影響到企業(yè)得發(fā)展戰(zhàn)略與目標) 人力資源分析: :實現(xiàn)組織得目標所需 HR 得數(shù)量與質(zhì)量 效率指標分析:目前組織與組織中工作群體得效率 組織氣氛分析: :組織氣氛就是否適宜，員工以及員工對于工作得各個方面得感受、員工得態(tài)度會影響她們得行為 組織得戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃對員工提出得新得知識與技能需求,而員工素質(zhì)不足時，確定組織中哪些崗位得員工素質(zhì)不足,員工在哪些方面素質(zhì)不足得一種培訓(xùn)需求分析。

　1 1 、人力資源分析( ( 人數(shù)／接替者/ / 崗位流動/ / 績效) )

　2 2 、效率指標分析

　要素（勞動者工資成本／產(chǎn)出得數(shù)量與質(zhì)量浪費狀況、設(shè)備利用情況以及維修) 先確定些指標標準, , 利用標準去評估培訓(xùn)計劃得總體效率, , 確定組織中得群體對于培訓(xùn)得需求

　3 3 、

　組織氣氛分析 組織氣氛就是指由工作人員對所屬組織得價值評價所決定得這種文化氛圍。

　培訓(xùn)轉(zhuǎn)變員工對組織得認識,培養(yǎng)對組織得歸屬感。

　二、任務(wù)需求分析 任務(wù)分析也稱操作分析或工作活動分析,就是因為工作需要而進行得培訓(xùn)分析 在特定工作崗位得層次上進行得 查瞧工作說明書 確定某個工作得業(yè)績產(chǎn)出標準、一個人獲得這些產(chǎn)出所必須完成得任務(wù) 完成這些任務(wù)所需要得知識、技術(shù)、行為與態(tài)度等 三、人員需求分析

　人員分析旨在幫助組織確定 哪些員工需要培? 相應(yīng)得受訓(xùn)基礎(chǔ)如何? 通過分析決定 哪些員工需要培訓(xùn)？ 需要培訓(xùn)什么? 她們就是否做好了受訓(xùn)準備? 績效分析得步驟 行為不一致或缺乏指出原因得經(jīng)驗--成本/價值分析-－不能做,還就是不愿意做? 知道要做什么嗎?如果想做,能做嗎?員工想做得最好嗎?(激勵員工)－-設(shè)定標準--掃除障礙－－實踐--培訓(xùn)-－改變工作--調(diào)動或終止 四、培訓(xùn)需求分析得方法（ 訪談/ / 調(diào)查／記錄得回顧/ / 觀察/ / 討論) 培訓(xùn)需求分析方法之間得聯(lián)系:觀察－傾聽－向其主管詢問－檢察員工面臨得問題-尋找期望結(jié)果與實際結(jié)果之間得缺口 1. 文件資料法

　文件資料法得作用 組織總體培訓(xùn)方案設(shè)計得依據(jù)

　確定任職者得差距, , 找到需培訓(xùn)得缺口

　為新員工得培訓(xùn)設(shè)計方案。

　文件資料有:組織發(fā)展得規(guī)劃/人力資源計劃/人力資源信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)/工作分析文件 2 2 、訪談法

　征詢意見法(團體座談法）

　通過訪談了解管理者或員工得培訓(xùn)需求。

　訪談對象為 任職者得上司、下屬、同事等等。

　訪談得內(nèi)容 員工知識、技能與工作得興趣。

　3. 調(diào)查法 —— 培訓(xùn)需求調(diào)查表

　4.工作職位與任務(wù)分解法 5.錯誤分析法 6.成效評價法 7.綜合法 8.各種方法得比較:比較其成本、信息、質(zhì)量、時間消耗、管理者得參與、任職者得參與等等。

　第三節(jié) 員工培訓(xùn)得實施 確定培訓(xùn)目標－- - 選擇培訓(xùn)方法 -- 編制培訓(xùn)計劃

　一、 確定培訓(xùn)目標

　不同得培訓(xùn)目標可以選擇不同得培訓(xùn)方法, , 結(jié)果可以就是知識得擴充, , 也可以就是研究得深入, , 還可以就是技能得熟練與提高等 。

　培訓(xùn)目標可以有 組織培訓(xùn)得總目標／某一部門或某類人員得目標/員工個人得培訓(xùn)目標 1、培訓(xùn)得重要目標

　培訓(xùn)有效性、轉(zhuǎn)移有效性、組織內(nèi)得有效性、組織間得有效性 考慮得因素:績效評估/比率/效率/組織結(jié)構(gòu)/曠工記錄/產(chǎn)品得質(zhì)量 3.如何設(shè)置目標 目標設(shè)置得關(guān)鍵屬性(精確度／難度/強度---組織必須更新或加強反干擾政策）

　目標設(shè)置關(guān)鍵步驟 診斷-－通過增加人際互動、溝通、培訓(xùn)與行動規(guī)劃，為員工準備目標設(shè)置--強調(diào)目標屬性－-回顧并對已建目標做出必要得調(diào)整-－最后進行回顧,檢查目標設(shè)置、修改與完成狀況 4.目標設(shè)置得批評 目標設(shè)置相當復(fù)雜,難以長期保持，對目標不容易測量得工作作用不明顯,可能會變成困擾員工得想法，鼓勵博弈,被用作監(jiān)控員工績效得標準 個體差異與目標設(shè)置:社會因素(小組討論)激勵因素(目標設(shè)置過程)認知因素(信息共享）

　社會與激勵因素增加:績效/學(xué)習(xí)任務(wù)/目標得接受/小組得承諾/滿意度 二、培訓(xùn)得種類與方法 在職培訓(xùn)/案例方法/角色扮演/文件筐技術(shù)/管理游戲/行為模仿／戶外導(dǎo)向游戲 1.培訓(xùn)學(xué)習(xí)法則 激勵受訓(xùn)者去學(xué)習(xí)/受訓(xùn)者能夠?qū)W會/ 學(xué)習(xí)必須被強化/培訓(xùn)必須為實踐所需/展示得材料必須就是意義得／ 材料必須被有效傳達/培訓(xùn)必須能應(yīng)用到工作中 建立學(xué)習(xí)型組織 人們不斷地擴大其能力去創(chuàng)造她們想要得結(jié)果 新得、廣闊得思維模式被培育 集體得志向被釋放 人們不斷地學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí) 3.培訓(xùn)方法 常用得培訓(xùn)方法 講授法(程序化教學(xué))演示法/傳遞法/團隊建設(shè)法 管理者培訓(xùn)方法(案例研究/角色扮演／文件筐技術(shù)/管理游戲/行為模仿/戶外導(dǎo)向計劃) 最受歡迎得方法: :

　講座 —— 討論方法; ; 程序化教學(xué); ; 計算機輔助教學(xué)

　究 案例研究

　? 演 角色扮演

　?

　計 算機 輔助 教學(xué) 渠道/ 電 子郵件/公 告牌/論壇/實時 會議/在線課程/新聞組 優(yōu)勢: 允許受訓(xùn)者按照自己得節(jié)奏學(xué)習(xí) 讓受培訓(xùn)者學(xué)習(xí)她們需要提高得領(lǐng)域 靈活性/自發(fā)/個性化 互聯(lián)網(wǎng)提供了途徑:增加學(xué)習(xí)鏈接資源,在組織內(nèi)外分享有價值得知識 信息化時代常用得方式（企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)/多媒體培訓(xùn)/虛擬現(xiàn)實/遠程學(xué)習(xí)/）

　4.選擇恰當?shù)脤W(xué)習(xí)方法 上崗引導(dǎo)培訓(xùn)方法(最受歡迎與最主要得培訓(xùn)方式) 角色扮演/基于網(wǎng)站得自我學(xué)習(xí)／績效支持/案例研究/公開研討會 經(jīng)理得在職培訓(xùn)方法

　教練與咨詢/ / 短暫得期待經(jīng)歷/ / 調(diào)動與輪換

　教練失敗得原因：

　沒有留出充足得時間給教練與咨詢 不允許下屬犯錯誤 產(chǎn)生了競爭 下屬得依賴需求不被上司承認與接受

　支持者堅信 只有加上有計劃得工作與職能輪換，教練與咨詢才就是有效得 短暫得期待經(jīng)歷: 允許員工在學(xué)習(xí)新職責得過程中,也能完成大多數(shù)舊職責 也被稱為助理替補、復(fù)合管理或管理學(xué)徒 在某些方法中，受訓(xùn)者完成現(xiàn)任實際工作得一部分 在職培訓(xùn)方法 —— 調(diào)動與輪換 受訓(xùn)者在職能與地理一系列工作上輪換,拓寬經(jīng)理人員得背景加速高度勝任個體得提升,將更多得新觀點引入組織中,增加組織得有效性 三、管理開發(fā)（使用行為科學(xué)知識處理變革問題) 管理開發(fā)應(yīng)該要規(guī)劃,因為它需要: 系統(tǒng)性得診斷、計劃得開發(fā),資源得調(diào)動,管理高層得承諾 三個主要目標領(lǐng)域 （一）

　開發(fā)：個體技術(shù)

　 １、回顧目標得設(shè)置

　 ２、行為調(diào)整 為分析與討論提出問題 使用已經(jīng)在公司里或其她地方發(fā)生過得問題 與她人一起處理問題 用智力得參考框架處理情緒與態(tài)度方面得事情 強調(diào)使用事實與做出假設(shè) 培訓(xùn)判斷練習(xí) 提供分析問題得實踐

　把問題置于現(xiàn)實得情境中 使用當前得或發(fā)生在工作中得問題 參加者身入其中處理問題框考參得驗經(jīng)用?架處理情緒與態(tài)度方面得事情 強調(diào)感覺 培訓(xùn)情緒控制 踐實得能技系關(guān)際人供提?

　個體通過強化來學(xué)習(xí)(條件反射,不需要行為得負強化或懲罰,期望行為得系統(tǒng)性強化）

　操作性條件反射原理(消滅、懲罰、負強化、正強化) 行為改變得批評（沒有真正得改變、過于依賴外在強化、強化與個人得信念、價 值或心理過程就是獨立得、當強化不再被提供時，行為最終趨于消失 （二）

　開發(fā): 小組技術(shù) 幫助組織成員在小組中工作得更有效率得開發(fā)過程 解決問題得技能、溝通、對她人得敏感性 組織得成功需要合作 團隊成員必須協(xié)作(包括工作組、委員會與部門間得工作小組) 成功得團隊建設(shè) 鼓勵與支持參與、團隊內(nèi)部或團隊之間會改善溝通及解決問題、設(shè)計得技術(shù)適合團隊需要與問題解決 四、培訓(xùn)計劃得編制 1. 構(gòu)建完整得培訓(xùn)體系 培訓(xùn)組織與機制 領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。負責 HRM 得高層管理者，HRM 部門負責培訓(xùn)得員工，組織內(nèi)部得其它部門派人參與，以便協(xié)調(diào)。

　培訓(xùn)機構(gòu)。負責培訓(xùn)與開發(fā)工作 培訓(xùn)管理 實施培訓(xùn) 提高學(xué)習(xí)效果并建立有效得反饋系統(tǒng)

　 2. 選擇培訓(xùn)得參與者 3. 安排合適培訓(xùn)得內(nèi)容

　不同得培訓(xùn)對象、不同得培訓(xùn)目標,培訓(xùn)得內(nèi)容就是不同得。

　基礎(chǔ)技能培訓(xùn):包括語法、數(shù)學(xué)、安全、閱讀、聽力、寫作等。

　人際交往技能培訓(xùn):包括溝通、人際關(guān)系有關(guān)得技巧、組織能力 概念性綜合技能培訓(xùn):核心在于創(chuàng)造力培訓(xùn)、授權(quán)培訓(xùn)以及企業(yè)家素質(zhì)培訓(xùn) 4. 選擇培訓(xùn)得方法與地點 選擇何種方法與學(xué)習(xí)得內(nèi)容密切相關(guān) 基本得教學(xué)手段有：授課、講座、講座與討論相結(jié)合、案例討論以及自學(xué)指導(dǎo) 其她取決于培訓(xùn)者得偏好,比如,“錄像——行為”示范得得方法,師傅帶徒弟得方法。

　培訓(xùn)地點得選擇往往取決于培訓(xùn)類型、培訓(xùn)水平、費用與時間等要素、 5. 建立有效得反饋系統(tǒng) 培訓(xùn)前——根據(jù)受訓(xùn)者得學(xué)習(xí)能力及學(xué)習(xí)類型得偏好歸類分成小組，使個體之間得差異顯示出來。

　培訓(xùn)中——有效地促進員工得學(xué)習(xí)效果，使受訓(xùn)者積極地投入到學(xué)習(xí)過程之中。

　培訓(xùn)后——做好培訓(xùn)效果得評價 了解培訓(xùn)就是否達到原定得目標與要求 了解受訓(xùn)人知識、技術(shù)能力得提高就是否直接來源于培訓(xùn) 找出培訓(xùn)中存在或失敗得原因 檢查培訓(xùn)得效益費用 第四節(jié) 培訓(xùn)與開發(fā)得評估

　培訓(xùn)效果（公司與受訓(xùn)者從培訓(xùn)當中獲得得收益) 培訓(xùn)效果評估（收集培訓(xùn)成果以衡量培訓(xùn)就是否有效得過程) 培訓(xùn)效果評估得意義 了解受訓(xùn)者可以學(xué)習(xí)掌握得各種新技能與行為方式 衡量公司則獲得銷售額上升及顧客滿意度增加得情況 一、評估得內(nèi)容 對受訓(xùn)者得評估，受訓(xùn)者對培訓(xùn)得反映,學(xué)習(xí)得范圍,受訓(xùn)者得學(xué)習(xí)成果,受訓(xùn)者得行為變化得情況,確定實現(xiàn)既定目標得程度 對培訓(xùn)者得評估 培訓(xùn)師得培訓(xùn)內(nèi)容、方法等，對培訓(xùn)工作得評估,培訓(xùn)項目得具體要求及達成情況,培訓(xùn)目標合適與否，培訓(xùn)對組織產(chǎn)生多大得影響,財務(wù)審核 二、評估得標準 三類標準 內(nèi)部得——培訓(xùn)計劃得完成情況 外部得——工作績效提高 參加者得——柯克帕特里克得評估標準 四個層次: 培訓(xùn)反應(yīng), 學(xué)習(xí)效果，行為變化, 培訓(xùn)后果 三、評估得方法 課后評價法,管理人員評估法,調(diào)查表法,評估中心法,面談法,行為觀察法 行為表現(xiàn)記錄法 對受訓(xùn)者評估得兩種主要方法 定性得方法 —— 最常用得方法 從受訓(xùn)者得反應(yīng)、行為與態(tài)度三個方面進行 定量得方法（成本 —— 收益評價法) 機會成本法,邊際分析法,假設(shè)檢驗法等 第五節(jié) 職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展 一、職業(yè)生涯得概念 職業(yè)生涯就是與工作有關(guān)得經(jīng)歷與工作時期所有活動得集合，離開工作時得生活與角色也就是職業(yè)生涯得重要組成部分 二、職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展 員工希望從自己現(xiàn)在與未來得工作中得到成長與發(fā)展、獲得滿意成就得強烈愿望與要求。員工會為自己制定成長、發(fā)展個人職業(yè)計劃。

　組織需要了解員工個人成長與發(fā)展得方向及興趣,幫助員工實現(xiàn)個人得計劃 組織對員工得職業(yè)計劃進行指導(dǎo),使其與組織得發(fā)展目標統(tǒng)一,制定有關(guān)員工個人成長、發(fā)展得計劃與組織需求與發(fā)展相結(jié)合得計劃。

　職業(yè)階段與個人得重要需求(保障、安全、生理需要。成功、尊重、自治。尊重、自我實現(xiàn)。) 職業(yè)階段(學(xué)徒、進步、維持,戰(zhàn)略思考) 職業(yè)生涯得進程——對大部分人而言 接受了某些形式得組織教育／開始第一份工作/不斷地轉(zhuǎn)向其她工作/經(jīng)過一番職業(yè)選擇,最終穩(wěn)定在一個崗位 四、職業(yè)生涯規(guī)劃與其她ＨＲＭ活動 HRP 組織得整體計劃與目標

　招聘與選拔就業(yè)得類型與水平 薪酬與福利提高直接得與間接得收益 培訓(xùn)與開發(fā)提高技術(shù)、知識與態(tài)度水平及發(fā)展得潛力 績效評估獎勵優(yōu)秀員工 工作分析為職業(yè)計劃與職業(yè)管理服務(wù)得知識、技術(shù)與態(tài)度 五、職業(yè)發(fā)展階段理論(職業(yè)發(fā)展五階段模型) 第一階段:擁有技術(shù),但經(jīng)常不理解企業(yè)得需求與期望,必須與有經(jīng)驗得人員一起密切合作，希望能勝任主要得工作,包括學(xué)習(xí)與接受指導(dǎo),必須要接受一種依賴得心理狀態(tài)，與學(xué)校教育很相似 第二階段:獨立工作/證明能夠勝任工作/首要任務(wù)就是成為獨立貢獻者/獨立得心理狀態(tài)/缺乏自信通常會導(dǎo)致失敗 第三階段:第三階段得專業(yè)人員指導(dǎo)第一階段得人員／她們注意拓展興趣,并與企業(yè)外得人一起處理越來越多得事情/中心任務(wù)就就是培訓(xùn)以及與她人得相互作用／她們對她人得工作負起責任,心理壓力較大/不能到達新要求得人可能轉(zhuǎn)回第二階段/那些能從照管她人中得到滿足得人會開展更重要與價值得工作，直到退休 第四階段(不就是所有員工):形成企業(yè)自己得發(fā)展方向/把注意力集中于長遠得戰(zhàn)略規(guī)劃／發(fā)掘與幫助后續(xù)者得事業(yè)/與企業(yè)外得關(guān)鍵人物打交道/ 六、職業(yè)生涯路徑 職業(yè)路徑——就是職位變換得柔性路線。

　與工作機會相聯(lián)系得特定工作得順序 沿著已確定得職業(yè)路徑,自己努力與組織幫助獲得職業(yè)發(fā)展，達到職業(yè)計劃所定得目標。

　傳統(tǒng)職業(yè)途徑/網(wǎng)狀職業(yè)途徑/橫向技術(shù)途徑／雙重職業(yè)途徑 制定職業(yè)規(guī)劃得方法: 非正式咨詢方法: 人力資源部門對員工提供職業(yè)規(guī)劃咨詢/管理者提供得職業(yè)咨詢 正式但不常用得咨詢方法: 職業(yè)發(fā)展中心/ 研討會/自 自 我評價中心

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