V:1.0 精選管理制度

　企業(yè)管理常用縮寫術(shù)語中英文對照

　2020- -6 6- -8 8

　企業(yè)管理常用縮寫術(shù)語中英文對照

　企業(yè)管理常用縮寫術(shù)語中英文對照

　5S: 5S 管理

　 6σ：六西格瑪管理

　A

　 ABC: 作業(yè)制成本制度 (Activity-Based Costing)

　 ABB: 實施作業(yè)制預(yù)算制度 (Activity-Based Budgeting)

　 ABM: 作業(yè)制成本管理 (Activity-Base Management)

　 APS: 先進規(guī)劃與排程系統(tǒng) (Advanced Planning and Scheduling)

　 ASP: 應(yīng)用程序服務(wù)供貨商（Application Service Provider）

　 ATP: 可承諾量 (Available To Promise)

　 AVL: 認可的供貨商清單(Approved Vendor List)

　B

　 BOM: 物料清單 (Bill Of Material)

　 BPR: 企業(yè)流程再造 (Business Process Reengineering)

　 BSC: 平衡記分卡 (Balanced ScoreCard)

　 BTF: 計劃生產(chǎn) (Build To Forecast)

　 BTO: 訂單生產(chǎn) (Build To Order)

　C

　 CPM: 要徑法 (Critical Path Method)

　 CPM: 每一百萬個使用者會有幾次抱怨(Complaint per Million)

　 CRM: 客戶關(guān)系管理 (Customer Relationship Management)

　 CRP: 產(chǎn)能需求規(guī)劃 (Capacity Requirements Planning)

　 CTO: 客制化生產(chǎn) (Configuration To Order)

　D

　 DBR: 限制驅(qū)導(dǎo)式排程法 (Drum-Buffer-Rope)

　 DMT：

　成熟度驗證(Design Maturing Testing)

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　 DVT: 設(shè)計驗證(Design Verification Testing)

　 DRP: 運銷資源計劃 (Distribution Resource Planning)

　 DSS: 決策支持系統(tǒng) (Decision Support System)

　E E

　EC：

　設(shè)計變更／工程變更 (Engineer Change)

　 EC：

　電子商務(wù) (Electronic Commerce)

　 ECRN: 原件規(guī)格更改通知(Engineer Change Request Notice)

　 EDI: 電子數(shù)據(jù)交換 (Electronic Data Interchange)

　 EIS: 主管決策系統(tǒng) (Executive Information System)

　 EMC: 電磁相容(Electric Magnetic Capability)

　 EOQ: 基本經(jīng)濟訂購量 (Economic Order Quantity)

　 ERP: 企業(yè)資源規(guī)劃 (Enterprise Resource Planning)

　F

　 FAE: 應(yīng)用工程師(Field Application Engineer)

　 FCST: 預(yù)估(Forecast)

　 FMS: 彈性制造系統(tǒng) (Flexible Manufacture System)

　 FQC: 成品質(zhì)量管理 (Finish or Final Quality Control)

　I

　 IE: 工業(yè)工程師 (Industrial Engineering)

　 IPQC: 制程質(zhì)量管理 (In-Process Quality Control)

　 IQC:

　進料質(zhì)量管理 (Incoming Quality Control)

　 ISO:

　國際標(biāo)準(zhǔn)組織 (International Organization for Standardization)

　 ISAR: 首批樣品認可(Initial Sample Approval Request)

　J

　 JIT:

　實時管理 (Just In Time)

　K

　 KM：

　知識管理 (Knowledge Management)

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　L

　 L4L:

　逐批訂購法 (Lot-for-Lot)

　 LTC:

　最小總成本法 (Least Total Cost)

　 LUC:

　最小單位成本 (Least Unit Cost)

　M

　 MES:

　制造執(zhí)行系統(tǒng) (Manufacturing Execution System)

　 MO:

　制令(Manufacture Order)

　 MPS:

　主生產(chǎn)排程 (Master Production Schedule)

　 MRO:

　請修(購)單(Maintenance Repair Operation)

　 MRP:

　物料需求規(guī)劃 (Material Requirement Planning)

　 MRPII: 制造資源計劃 (Manufacturing Resource Planning)

　N

　 NFCF: 更改預(yù)估量的通知（Notice for Changing Forecast）

　O

　 OEM:

　委托代工 (Original Equipment Manufacture)

　 ODM:

　委托設(shè)計與制造 (Original Design & Manufacture)

　 OLAP: 在線分析處理 (On-Line Analytical Processing)

　 OLTP: 在線交易處理 (On-Line Transaction Processing)

　 OPT:

　最佳生產(chǎn)技術(shù) (Optimized Production Technology)

　 OQC:

　出貨質(zhì)量管理 (Out-going Quality Control)

　P

　 PDCA: PDCA 管理循環(huán) (Plan-Do-Check-Action)

　 PDM:

　產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng) (Product Data Management)

　 PERT: 計劃評核術(shù) (Program Evaluation and Review Technique)

　 PO:

　訂單(Purchase Order)

　 POH:

　預(yù)估在手量 (Product on Hand)

　 PR:

　采購申請（Purchase Request）

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　Q

　 QA:

　質(zhì)量保證(Quality Assurance)

　 QC:

　質(zhì)量管理(Quality Control)

　 QCC:

　品管圈 (Quality Control Circle)

　 QE:

　質(zhì)量工程(Quality Engineering)

　R

　 RCCP: 粗略產(chǎn)能規(guī)劃 (Rough Cut Capacity Planning)

　 RMA:

　退貨驗收 Returned Material Approval

　 ROP:

　再訂購點 (Re-Order Point)

　S

　 SCM:

　供應(yīng)鏈管理 (Supply Chain Management)

　 SFC:

　現(xiàn)場控制 (Shop Floor Control)

　 SIS:

　策略信息系統(tǒng) (Strategic Information System)

　 SO:

　訂單(Sales Order)

　 SOR:

　特殊訂單需求(Special Order Request)

　 SPC:

　統(tǒng)計制程管制 (Statistic Process Control)

　 SQE:供應(yīng)商質(zhì)量工程師（Supplier Quality Engineer）

　T

　 TOC:

　限制理論 (Theory of Constraints)

　 TPM:

　全面生產(chǎn)管理 Total Production Management

　 TQC:

　全面質(zhì)量控制 (Total Quality Control)

　 TQM:

　全面質(zhì)量管理 (Total Quality Management)

　W

　 WIP:

　在制品 (Work In Process)

　BOM

　 (Bill Of Material ，物料清單) )

　M BOM 的概念

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　物料清單（Bill Of Material 簡稱 BOM）是 MRP 的重要文件，幾乎所有的管理部門都要到它。是詳細記錄一個項目所用到的所有下階材料及相關(guān)屬性，亦即，母件與所有子件的從屬關(guān)系、單位用量及其他屬性.在有些系統(tǒng)稱為材料表或配方料表。在 ERP 系統(tǒng)要正確地計算出物料需求數(shù)量和時間，必須有一個準(zhǔn)確而完整的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表，來反映生產(chǎn)產(chǎn)品與其組件的數(shù)量和從屬關(guān)系。在所有數(shù)據(jù)中，物料清單的影響面最大，對它的準(zhǔn)確性要求也相當(dāng)高。

　它包括的信息有：物料的結(jié)構(gòu)層次、物料編號、物料名稱、規(guī)格、計量單位、數(shù)量成品率、來源類型(自制/外購/外加工)、提前期(累計提前期)此外還標(biāo)注有效期(生效期/失效期)。物料清單文件列表是有層次結(jié)構(gòu)的，它顯示每完成一單位產(chǎn)成品所需下一層次的各細項數(shù)量(各組件和構(gòu)件數(shù)量)。

　M BOM 的重要性

　 物料清單是接收客戶訂單、選擇裝配、計算累計提前期，編制生產(chǎn)和采購計劃、配套領(lǐng)料、跟蹤物流，追溯任務(wù)、計算成本、改變成本設(shè)計不可缺少的重要文件，上述工作涉及到企業(yè)的銷售、計劃、生產(chǎn)、供應(yīng)、成本、設(shè)計、工藝等部門。因此，也有這種說法，BOM 不僅是一種技術(shù)文件，還是一種管理文件，是聯(lián)系與溝通各部門的紐帶，企業(yè)各個部門都要用到 BOM 表。

　 活動工期估算 （ Activity Duration Estimating ）

　什么是活動工期估算

　 活動工期估算是根據(jù) WBS 中定義的項目活動和項目活動清單來估計完成這些項目活動所需的工期。工期通常以小時或天表示，但大型項目也可能用周或者月作為表示工期的單位。

　項目工期估算是根據(jù)項目范圍、資源狀況計劃列出項目活動所需要的工期。估算的工期應(yīng)該現(xiàn)實、有效并能保證質(zhì)量。所以在估算工期時要充分考慮活動清單、合理的資源需求、人員的能力因素以及環(huán)境因素對項目工期的影響。在對每項活動的工期估算中應(yīng)充分考慮風(fēng)險因素對工期的影響。項目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算數(shù)據(jù)，將其文檔化，同時完善并更新活動清單。項目活動工期估算的過程，如下圖所示：

　 影響實際的活動工期的主要因素：

　 投入活動中的資源，資源獲得的難易程度；

　 不同技能水平的資源的工作分配（資源能力）；

　 突發(fā)事件和其他識別出的風(fēng)險；

　 工作實踐的有效性（效率）；

　 錯誤的或者遺漏的工期估算。

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　活動工期估算的依據(jù)

　 項目活動工期估算的依據(jù)：

　1）項目活動清單；

　2）項目的約束和假設(shè)條件；

　3）項目資源的數(shù)量要求；

　4）項目資源的質(zhì)量要求；

　5）歷史信息；

　6）識別的風(fēng)險。

　活動工期估算的工具和技術(shù)

　 1 1 、專家判斷

　專家判斷是指利用擁有過去相似項目活動經(jīng)驗的專家意見來估算工期。

　2 2 、類比估算

　類比估算法使用以前某個實際項目中完成的類似活動所需的時間來估計當(dāng)前活動的時間。此方法在以前的項目都有相關(guān)的文檔，并且當(dāng)前須估計的活動與以前的項目活動很相似時，是非常有用的。

　3 3 、根據(jù)工作量估算

　由工程或設(shè)計部門確定的每項具體工作種類所需完成的數(shù)量，乘上單位生產(chǎn)率，就可以估算活動所需時間。

　4 4 、儲備時間（應(yīng)急時間）

　儲備時間指的是在項目活動工期中加上一部分保留時間來應(yīng)對項目活動安排上可能存在的風(fēng)險。儲備時間可取為活動所需時間的某個百分比。

　活動工期估算的結(jié)果

　 項目活動工期估算的結(jié)果：

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　1）估算出的項目活動工期；

　2）項目工期估算的依據(jù)；

　3）更新后的活動清單。

　 工期計劃制定 什么是工期計劃制定

　 工期計劃制定也稱為工期計劃編制或工期計劃開發(fā)，這個過程主要在項目活動定義、活動排序和活動工期估算的基礎(chǔ)上，綜合各個項目活動的開始和結(jié)束日期、最終活動順序以及工期和所需資源來確定項目的總體工期計劃。項目工期計劃的開發(fā)必須在制定成本預(yù)算過程之前完成。項目工期計劃制定的過程，如下圖所示：

　 工期計劃制定的依據(jù)

　 項目工期計劃編制的依據(jù)：

　1）項目網(wǎng)絡(luò)圖；

　2）項目活動工期的估算；

　3）項目的資源要求和資源描述；

　4）項目日歷和資源日歷；

　5）項目的各種約束和假設(shè)；

　6）項目活動的提前和滯后；

　7）項目風(fēng)險管理計劃；

　8）活動屬性。

　工期計劃制定的方法與工具

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　1 1 、 系統(tǒng)分析方法

　系統(tǒng)分析方法是通過計算出所有項目活動的最早、最晚開始和結(jié)束日期。考慮多種因素的影響，編制項目工期計劃的方法。例如：關(guān)鍵路徑法（CPM）、圖形評審技術(shù)（GERT）和計劃評審技術(shù)（PERT）。如下圖所示：

　 2 2 、模擬法

　模擬法指根據(jù)一定的假設(shè)條件和這些條件發(fā)生的概率，運用蒙特卡羅模擬、三角模擬等方法確定出每項項目活動的可能工期和整個項目可能工期，然后使用這些數(shù)據(jù)編制出項目工期計劃的一種方法。如下圖所示：

　 3 3 、 甘特圖法

　美國學(xué)者甘特發(fā)明的一種使用條形圖編制項目工期計劃的方法，一種比較簡便的工期計劃和進度安排工具。如下圖所示：

　 4 4 、項目管理軟件法

　工期計劃制定的結(jié)果

　 項目工期計劃制定的結(jié)果：

　1）項目工期計劃；

　2）項目工期的支持細節(jié)；

　3）項目進度管理的安排；

　4）更新后的項目資源需求。

　 職能分解 職能分解（ Function Decomposition）

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　目錄 [隱藏]

　1 什么是職能分解

　 2 職能分解的目的

　 3 職能分解的基本要求

　 4 職能分解的方法

　[編輯] 什么是職能分解

　 職能分解是在基本職能設(shè)計的基礎(chǔ)上，將企業(yè)應(yīng)該具備的各項基本職能細化為獨立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動。

　組織設(shè)計人員按照上述要求進行職能分解，應(yīng)該熟悉特定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的實際情況與經(jīng)驗。在此基礎(chǔ)上，運用組織理論的基本知識，采取逐級分解的方法，即可完成職能分解的任務(wù)。

　[編輯] 職能分解的目的

　 職能分解的主要目的有以下兩個方面：

　1、將各項職能具體化，使之能夠執(zhí)行和落實。

　2、為業(yè)務(wù)活動歸類和部門設(shè)計以及后續(xù)的其他組織設(shè)計工作提供前提條件。

　[編輯] 職能分解的基本要求

　 作為職能分解，必須符合以下基本要求：

　1 1 、業(yè)務(wù)活動的獨立性

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　由某一項職能分解出來的各項業(yè)務(wù)活動，都應(yīng)該是性質(zhì)單一的活動，也就是不能把性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)活動混合為一項活動。

　2 2 、業(yè)務(wù)活動的可操作性

　由某一職能分解出來的各項業(yè)務(wù)活動，都應(yīng)該是可操作的具體活動。不然，職能無法落實，達不到職能分解的目的。

　3 3 、避免重復(fù)和脫節(jié)

　在職能分解過程中，既要注意避免同一管理業(yè)務(wù)在各項職能中重復(fù)列入，又要注意防止有的管理業(yè)務(wù)無人負責(zé)執(zhí)行。

　[編輯] 職能分解的方法

　 組織設(shè)計人員在熟悉特定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的實際情況與經(jīng)驗基礎(chǔ)上，運組織理論的基本知識，采取逐級分解的方法，即可完成職能分解的任務(wù)。

　所謂“逐級分解”，一般可分為三級。職能分析工作所列出的具體職能為一級職能；為完成一級職能而必須開展的幾個方面的管理為二級職能；將二級職能分解，就可具體化為業(yè)務(wù)活動。

　下面以一家繡品廠的生產(chǎn)管理為例來闡述逐級分解法：

　一級職能 二級職能 業(yè)務(wù)活動

　生產(chǎn)管理

　1、生產(chǎn)計劃工作 1、編制年度生產(chǎn)計劃，確定各產(chǎn)品的全年生產(chǎn)任務(wù)和各季、各月的生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)； 2、編制月度生產(chǎn)作業(yè)計劃，明確各車間的月度生產(chǎn)任務(wù)，以及各種貨號、規(guī)格產(chǎn)品的投入期（量）和產(chǎn)出期（量）； 3、制定各產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，在制品定額、生產(chǎn)批量等期量標(biāo)準(zhǔn)。

　2、日常生產(chǎn)指揮 1、生產(chǎn)調(diào)度； 2、生產(chǎn)作業(yè)統(tǒng)計，按時提出旬報、月報和年報，為生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)調(diào)度提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)； 3、訂貨合同分類臺帳與履約率的分析。

　3、生產(chǎn)控制工作 1、按月度組織在制品盤點，清除過量儲備和損壞丟失現(xiàn)象，減少資金占用； 2、檢查操作工人執(zhí)行操作規(guī)程和工藝規(guī)程的情況，防止發(fā)生質(zhì)量事故和安全事故。

　4、工源管理 1、按年度進行工源調(diào)查與預(yù)測，提出鞏固和發(fā)展工源的建議方案； 2、選擇和建立新的加工點，開發(fā)新工源；

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　3、整頓和調(diào)整現(xiàn)有加工點。

　生產(chǎn)管理 該條目對應(yīng)的頁面分類是 生產(chǎn)管理。

　 生產(chǎn)管理 (production control)

　目錄 [隱藏]

　1 生產(chǎn)管理概述

　 2 生產(chǎn)管理的內(nèi)容

　 3 生產(chǎn)管理的任務(wù)

　 4 生產(chǎn)管理的三大手法

　[編輯] 生產(chǎn)管理概述

　 生產(chǎn)管理是有計劃、組織、指揮、監(jiān)督調(diào)節(jié)的生產(chǎn)活動。以最少的資源損耗，獲得最大的成果。是對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)置和運行的各項管理工作的總稱。又稱生產(chǎn)控制。

　一種很有意義的爭論就是“管理究竟是技術(shù)還是藝術(shù)”我認為管理首先是技術(shù)，然后才是藝術(shù)，說管理是技術(shù)。是因為管理有具體方法和技巧。在不同的場合下可能表現(xiàn)為不同的形式，就比如彈鋼琴，在學(xué)習(xí)彈鋼琴時 沒有什么藝術(shù)可言的，都是具體的技術(shù)細節(jié)，包括手指的力度、指法。雙手的協(xié)調(diào)，認識五線譜等，都是具體的技術(shù)和方法，只有把這些具體的技術(shù)和方法掌握到一定的程度后，能夠?qū)⑵溥M行組合了，運用自己的方式去表現(xiàn)他們，這時候才談的上藝術(shù)。繪畫也好音樂也罷，都是這個道理，沒有技術(shù)的藝術(shù)雖然不能主不是藝術(shù)，但至少是盲目的藝術(shù)。管理亦是這個道理。經(jīng)常聽到關(guān)于這個問題的議論和討論，很多人的管理是藝術(shù)為理由，以為管理是不需要學(xué)習(xí)或者是不可掌握的。其實恰好相反，管理是必須學(xué)習(xí)的，必須掌握一些基本的技術(shù)和方法，才能通過靈活的運用這些方法和技術(shù)來達到管理的目的。現(xiàn)在我們所欠缺的，是管理的基本方法和技術(shù)，包括任何接受上級的指令，如何給上司提出建議，如何給下屬布置任務(wù)，如何與其它部門進行有效的溝通，如

　企業(yè)管理常用縮寫術(shù)語中英文對照

　何授權(quán)，如何了解員工的心態(tài)，并有效地激勵他們，如何通過自己的專長影響下屬，如何有效利用時間擺脫工作中的繁忙狀態(tài)等等。很多事情不是因為我們不明白，而是因為我們不知道該怎么做為什么呢一是習(xí)慣，二是能力，我們企業(yè)的管理員，知道的太多了，什么新概念，新理論他們都知道，遺憾的就是做不到。

　管理中最核心的問題是對人的激勵問題激勵不是操縱，不是牽制，而是對人的需要的滿足，是通過滿足需要對人的行為的引導(dǎo)和對人的積極性的調(diào)動。人的需要就是人的本性，認識人性的特點，適應(yīng)人性的特點，是激勵有效性的保證。人的心理和行為具有共同的只有設(shè)身處地，將心比心，才能贏得員工的真心，人是千差萬別又不斷的變化的，對張二適用的激勵方法，對李四未必有效，因此，必須有區(qū)別有借鑒的意義和作用，又因為人的差異性。照搬理論和模仿他人不可有效激勵員工。

　[編輯] 生產(chǎn)管理的內(nèi)容

　 生產(chǎn)管理的內(nèi)容包括：

�、偕�產(chǎn)組織工作。即選擇廠址，布置工廠，組織生產(chǎn)線，實行勞動定額和勞動組織，設(shè)置生產(chǎn)管理系統(tǒng)等。

�、谏�產(chǎn)計劃工作。即編制生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃等。

�、凵�產(chǎn)控制工作。即控制生產(chǎn)進度、生產(chǎn)庫存、生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)成本等。

　[編輯] 生產(chǎn)管理的任務(wù)

　 生產(chǎn)管理的任務(wù)有：

　通過生產(chǎn)組織工作，按照企業(yè)目標(biāo)的要求，設(shè)置技術(shù)上可行、經(jīng)濟上合算、物質(zhì)技術(shù)條件和環(huán)境條件允許的生產(chǎn)系統(tǒng)；通過生產(chǎn)計劃工作，制定生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化運行的方案；通過生產(chǎn)控制工作，及時有效地調(diào)節(jié)企業(yè)生產(chǎn)過程內(nèi)外的各種關(guān)系，使生產(chǎn)系統(tǒng)的運行符合既定生產(chǎn)計劃的要求，實現(xiàn)預(yù)期生產(chǎn)的品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、出產(chǎn)期限和生產(chǎn)成本的目標(biāo)。生產(chǎn)管理的目的就在于，做到投入少、產(chǎn)出多，取得最佳經(jīng)濟效益。

　[編輯] 生產(chǎn)管理的三大手法

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　在企業(yè)進行內(nèi)訓(xùn)時，企業(yè)生產(chǎn)部部長提問道：我們部門有一位設(shè)備維修工，經(jīng)常違反紀(jì)律，但有些設(shè)備只有他會修理。請問我們是否該處分他其實國內(nèi)不少企業(yè)都會出現(xiàn)類似這樣讓管理者頭疼的問題。在一個企業(yè)里，如果出現(xiàn)像這樣不可缺少的人，那對企業(yè)來說是十分危險的。避免或減少這種危險的法寶就是標(biāo)準(zhǔn)化。

　1、標(biāo)準(zhǔn)化

　所謂標(biāo)準(zhǔn)化，就是將企業(yè)里有各種各樣的規(guī)范，如：規(guī)程、規(guī)定、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、要領(lǐng)等等，這些規(guī)范形成文字化的東西統(tǒng)稱為標(biāo)準(zhǔn)（或稱標(biāo)準(zhǔn)書）。制定標(biāo)準(zhǔn)，而后依標(biāo)準(zhǔn)付諸行動則稱之為標(biāo)準(zhǔn)化。那些認為編制或改定了標(biāo)準(zhǔn)即認為已完成標(biāo)準(zhǔn)化的觀點是錯誤的，只有經(jīng)過指導(dǎo)、訓(xùn)練才能算是實施了標(biāo)準(zhǔn)化。

　管理水平的提升是沒有止境的。雖然標(biāo)準(zhǔn)化在國內(nèi)許多企業(yè)有體系、制度、意識上的障礙，但必須拿出"明知山有虎，偏向虎山行"的氣魄，才能真正讓"中國制造"成為高品質(zhì)的代名詞。

　2、目視管理

　目視管理實施得如何，很大程度上反映了一個企業(yè)的現(xiàn)場管理水平。無論是在現(xiàn)場，還是在辦公室，目視管理均大有用武之地。在領(lǐng)會其要點及水準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，大量使用目視管理將會給企業(yè)內(nèi)部管理帶來巨大的好處。

　所謂目視管理，就是通過視覺導(dǎo)致人的意識變化的一種管理方法。目視管理有三個要點：

　(1)、無論是誰都能判明是好是壞（異常）；

　(2)、能迅速判斷，精度高；

　(3)、判斷結(jié)果不會因人而異。

　在日�；顒又�，我們是通過"五感"（視覺、嗅覺、聽覺、觸摸、味覺）來感知事物的。其中，最常用的是"視覺"。據(jù)統(tǒng)計，人的行動的 60%是從"視覺 "的感知開始的。因此，在企業(yè)管理中，強調(diào)各種管理狀態(tài)、管理方法清楚明了，達到"一目了然"，從而容易明白、易于遵守，讓員工自主地完全理解、接受、執(zhí)行各項工作，這將會給管理帶來極大的好處。

　3、管理看板

　管理看板是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，即對數(shù)據(jù)、情報等的狀況一目了然地表現(xiàn)，主要是對于管理項目、特別是情報進行的透明化管理活動。它通過各種形式如標(biāo)語/現(xiàn)況板/圖表/電子屏等把文件上、腦子里或現(xiàn)場等隱藏的情報揭示出來，以便任何人都可以及時掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報，從而能夠快速制定并實施應(yīng)對措施。因此，管理看板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優(yōu)秀的現(xiàn)場管理必不可少的工具之一。

　管理看板是一種高效而又輕松的管理方法，有效地應(yīng)用對于企業(yè)管理者來說是一種管理上的大解。

　 生 產(chǎn)計劃工作

　企業(yè)管理常用縮寫術(shù)語中英文對照

　編輯] 什么是生產(chǎn)計劃工作

　 生產(chǎn)計劃，是關(guān)于工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)總體方面的計劃。它所反映的并非某幾個生產(chǎn)崗位或某一條生產(chǎn)線的生產(chǎn)活動，也并非產(chǎn)品生產(chǎn)的細節(jié)問題，以及一些具體的機器設(shè)備、人力和其他生產(chǎn)資源的使用安排問題，而是工業(yè)企業(yè)在計劃期應(yīng)達到的產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和產(chǎn)值等生產(chǎn)方面的指標(biāo)、生產(chǎn)進度及相應(yīng)的布置，它是指導(dǎo)工業(yè)企業(yè)計劃期生產(chǎn)生產(chǎn)活動的綱領(lǐng)性方案。

　生產(chǎn)計劃工作是指生產(chǎn)計劃的具體編制工作，即是指確定和實現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)所需要的各項業(yè)務(wù)工作。它將通過一系列綜合平衡工作，完成生產(chǎn)計劃的確定。我們設(shè)計生產(chǎn)計劃系統(tǒng)，就是要通過不斷提高生產(chǎn)計劃工作水平，為工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的運行提供一個優(yōu)化的生產(chǎn)計劃。優(yōu)化的生產(chǎn)計劃，必須具備以下三個特征：

　 有利于充分利用銷售機會，滿足市場需求；

　 有利于充分利用盈利機會，并實現(xiàn)生產(chǎn)成本最低化；

　 有利于充分利用生產(chǎn)資源，最大限度地減少生產(chǎn)資源的浪費和限制。

　[編輯] 生產(chǎn)計劃工作的內(nèi)容

　 生產(chǎn)計劃工作包括具體編制計劃、貫徹執(zhí)行計劃和檢查、調(diào)整計劃三個主要部分，其主要內(nèi)容是：

　1、調(diào)查研究，摸清國家和社會對企業(yè)產(chǎn)品的需要；預(yù)測企業(yè)的外部環(huán)境條件；分析企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)條件；對各種資料和信息進行匯總、整理和綜合分析。

　2、進行生產(chǎn)決策，確定生產(chǎn)計劃指標(biāo)。

　3、計算和核定生產(chǎn)能力，并進行平衡。

　4、安排產(chǎn)品的生產(chǎn)進度，確定各車間的生產(chǎn)任務(wù)。

　5、進行綜合平衡，正式編制生產(chǎn)計劃。

　6、落實措施，組織實施。

　7、檢查、調(diào)查計劃執(zhí)行情況。

　8、考核、總結(jié)計劃完成情況。

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　主生產(chǎn)計劃 主生產(chǎn)計劃 (Master Production Schedule,MPS): 生產(chǎn)計劃工作 的重要內(nèi)容

　目錄 錄 [隱藏]

　1 主生產(chǎn)計劃的定義

　 2 主生產(chǎn)計劃的對象

　 3 主生產(chǎn)計劃的約束條件

　 4 主生產(chǎn)計劃的編制原則

　 5 主生產(chǎn)計劃的編制步驟

　 6 主生產(chǎn)計劃編制的技巧

　[編輯] 主生產(chǎn)計劃的定義

　 主生產(chǎn)計劃(MPS)，是預(yù)先建立的一份計劃，由主生產(chǎn)計劃員負責(zé)維護,是確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)生產(chǎn)數(shù)量的計劃。

　這里的最終產(chǎn)品是指對于企業(yè)來說最終完成、要出廠的完成品，它要具體到產(chǎn)品的品種、型號。這里的具體時間段，通常是以周為單位，在有些情況下，也可以是日、旬、月。主生產(chǎn)計劃詳細規(guī)定生產(chǎn)什么、什么時段應(yīng)該產(chǎn)出，它是獨立需求計劃。主生產(chǎn)計劃根據(jù)客戶合同和市場預(yù)測，把經(jīng)營計劃或生產(chǎn)大綱中的產(chǎn)品系列具體化，使之成為展開物料需求計劃的主要依據(jù)，起到了從綜合計劃向具體計劃過渡的承上啟下作用。主生產(chǎn)計劃必須考慮客戶訂單和預(yù)測、未完成訂單、可用物料的數(shù)量、現(xiàn)有能力、管理方針和目標(biāo)等等。因此，它是生產(chǎn)計劃工作的一項重要內(nèi)容。

　[編輯] 主生產(chǎn)計劃的對象

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　主生產(chǎn)計劃的計劃對象主要是把生產(chǎn)規(guī)劃中的產(chǎn)品系列具體化以后的出廠產(chǎn)品，通稱最終項目，所謂“最終項目”通常是獨立需求件，對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立存在。但是由于計劃范圍和銷售環(huán)境不同，作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。

　從滿足最少項目數(shù)的原則出發(fā)，下面對三種制造環(huán)境分別考慮 MPS 應(yīng)選取的計劃對象。

　1 1 、在為 庫存 而生產(chǎn)（ MTS ）的 公司 ：用很多種原材料和部件制造出少量品種的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，則產(chǎn)品、備品備件等獨立需求項目成為 MPS 計劃對象的最終項目。。對產(chǎn)品系列下有多種具體產(chǎn)品的情況，有時要根據(jù)市場分析估計產(chǎn)品占系列產(chǎn)品總產(chǎn)量的比例。此時，生產(chǎn)規(guī)劃的計劃對象是系列產(chǎn)品，而 MPS 的計劃對象是按預(yù)測比例計算的。產(chǎn)品系列同具體產(chǎn)品的比例結(jié)構(gòu)形式，類似一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖，通常稱為計劃物料或計劃 BOM。

　2 2 、在為 訂單生產(chǎn) （ MTO ）的公司：最終項目一般就是標(biāo)準(zhǔn)定型產(chǎn)品或按訂貨要求設(shè)計的產(chǎn)品，MPS 的計劃對象可以放在相當(dāng)于 T 形或 V 形產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的低層，以減少計劃物料的數(shù)量。如果產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計或?qū)ｍ棧�最終項目一般就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中 0 層的最終產(chǎn)品。

　3 3 、在為訂單而裝配（ ATO ）的公司：產(chǎn)品是一個系列，結(jié)構(gòu)相同，表現(xiàn)為模塊化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，都是由若干基本組件和一些通用部件組成。每項基本組件又有多種可選件，有多種搭配選擇（如轎車等），從而可形成一系列規(guī)格的變型產(chǎn)品，可將主生產(chǎn)計劃設(shè)立在基本組件級。在這種情況下，最終項目指的是基本組件和通用部件。這時主生產(chǎn)計劃是基本組件（如發(fā)動機、車身等）的生產(chǎn)計劃。

　一般地，對于一些由標(biāo)準(zhǔn)模塊組合而成的、型號多樣的、有多種選擇性的產(chǎn)品（如個人電腦），將 MPS 設(shè)立在基本零部件這一級，不必預(yù)測確切的、最終項目的配置，輔助以成品裝配計劃（FAS）來簡化 MPS 的處理過程。FAS 也是一個實際的生產(chǎn)制造計劃，它可表達用戶對成品項目的、特定的多種配置需求，包括從部件和零配件的制造到產(chǎn)品發(fā)貨這一部份的生產(chǎn)和裝配，如產(chǎn)品的最終裝配。測試和包裝等。對于有多種選擇項的項目，采用 FAS 時，可簡化 MPS 的�？捎每傃b進度（FAS）安排出廠產(chǎn)品的計劃，用多層 MPS 和計劃 BOM 制訂通用件、基本組件和可選件的計劃。這時，MPS 的計劃對象相當(dāng)于 X 形產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中“腰部”的物料，頂部物料是 FAS 的計劃對象。用 FAS 來組合最終項目，僅根據(jù)用戶的訂單對成品裝配制定短期的生產(chǎn)計劃。MPS 和 FAS 的協(xié)同運行，實現(xiàn)了從原材料的采購、部件的制造到最終產(chǎn)品交貨的整個計劃過程。

　例如，電腦制造公司可用零配件來簡化 MPS 的排產(chǎn)。市場需求的電腦型號，可有若干種不同的零部件組合而成，可選擇的零配件包括：6 種 CPU、4 種主板、3 種硬盤、1 種軟驅(qū)、2 種光驅(qū)、3 種內(nèi)存、4 種顯示器、3種顯卡、2 種聲卡、2 種 Modem、5 種機箱電源�；�于這些不同的選擇，可裝配出的電腦種類有 6*4*3*......＝103680 種，但主要的零配件總共只有 6+4+3+......＝35 種，零配件的總數(shù)比最終產(chǎn)品的總數(shù)少得多。顯然，將 MPS 定在比最終產(chǎn)品（電腦）這一層次低的某一級（零配件）比較合理。經(jīng)過對裝配過程的分析，確定只對這些配件進行 MPS 的編制，而對最后生成的 103680 種可選產(chǎn)品，將根據(jù)客戶的訂單來制訂最終裝配計劃。這種生產(chǎn)計劃環(huán)境即是面向訂單裝配。實際編制計劃時，先根據(jù)歷史資料確定各基本組件中各種可選件占需求量的百分比，并以此安排生產(chǎn)或采購，保持一定庫存儲備。一旦收到正式訂單，只要再編制一個總裝計劃（FAS），規(guī)定從接到訂單開始，核查庫存、組裝、測試檢驗、發(fā)貨的進度，就可以選裝出各種變型產(chǎn)品，從而縮短交貨期，滿足客戶需求。

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　主生產(chǎn)計劃的約束條件

　 編制主生產(chǎn)計劃（MPS）時要確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。它所需要滿足的約束條件首先是:

　1 1 、主生產(chǎn)計劃 所確定的生產(chǎn)總量必須等于 總體計劃 確定的生產(chǎn)總量

　該約束條件包括兩個方面:

　 第一個方面是每個月某種產(chǎn)品各個型號的產(chǎn)量之和等于總體計劃確定的該種產(chǎn)品的月生產(chǎn)總量；

　 第二個方面是，總體計劃所確定的某種產(chǎn)品在某時間段內(nèi)的生產(chǎn)總量（也就是需求總量）應(yīng)該以一種有效的方式分配在該段時間段內(nèi)的不同時間生產(chǎn)。

　當(dāng)然，這種分配應(yīng)該是基于多方面考慮的，例如，需求的歷史數(shù)據(jù)，對未來市場的預(yù)測，訂單以及企業(yè)經(jīng)營方面的其他考慮。此外，主生產(chǎn)計劃既可以周為單位，也可以日、旬或月為單位。當(dāng)選定以周為單位以后，必須根據(jù)周來考慮生產(chǎn)批量（斷續(xù)生產(chǎn)的情況下）的大小，其中重要的考慮因素是作業(yè)交換成本和庫存成本。

　2 2 、在決定產(chǎn)品批量和生產(chǎn)時間時必須考慮資源的約束

　與生產(chǎn)量有關(guān)的資源約束有若干種，例如設(shè)備能力、人員能力、庫存能力（倉儲空間的大小）、流動資金總量等等。在制定主生產(chǎn)計劃時，必須首先清楚地了解這些約束條件，根據(jù)產(chǎn)品的輕重緩急來分配資源，將關(guān)鍵資源用于關(guān)鍵產(chǎn)品。

　[編輯] 主生產(chǎn)計劃的編制原則

　 主生產(chǎn)計劃是根據(jù)企業(yè)的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產(chǎn)實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)劃的目標(biāo)，使企業(yè)在客戶服務(wù)水平、庫存周轉(zhuǎn)率和生產(chǎn)率方面都能得到提高，并及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產(chǎn)計劃中不能有超越可用物料和可能能力的項目。在編制主生產(chǎn)計劃時，應(yīng)遵循這樣一些基本原則。

　1 1 、最少項目原則：用最少的項目數(shù)進行主生產(chǎn)計劃的安排。如果 MPS 中的項目數(shù)過多，就會使預(yù)測和管理都變得困難。因此，要根據(jù)不同的制造環(huán)境，選取產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同的級，進行主生產(chǎn)計劃的編制。使得在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)這一級的制造和裝配過程中，產(chǎn)品（或）部件選型的數(shù)目最少，以改進管理評審與控制。

　2 2 、獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構(gòu)造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產(chǎn)品可分解成可識別的零件或組件。MPS 應(yīng)該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。

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　3 3 、關(guān)鍵項目原則：列出對生產(chǎn)能力、財務(wù)指標(biāo)或關(guān)鍵材料有重大影響的項目。對生產(chǎn)能力有重大影響的項目，是指那些對生產(chǎn)和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產(chǎn)能力的瓶頸環(huán)節(jié)的項目或通過關(guān)鍵工作中心的項目。對財務(wù)指標(biāo)而言，指的是與公司的利潤效益最為關(guān)鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產(chǎn)工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關(guān)鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應(yīng)廠商有限的項目。

　4 4 、全面代表原則：計劃的項目應(yīng)盡可能全面代表企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品。MPS 應(yīng)覆蓋被該 MPS 驅(qū)動的 MRP 程序中盡可能多數(shù)組件，反映關(guān)于制造設(shè)施，特別是瓶頸資源或關(guān)鍵工作中心盡可能多的信息。

　5 5 、適當(dāng)裕量原則：留有適當(dāng)余地，并考慮預(yù)防性維修設(shè)備的時間�？砂杨A(yù)防性維修作為一個項目安排在MPS 中，也可以按預(yù)防性維修的時間，減少工作中心的能力。

　6 6 、適當(dāng)穩(wěn)定原則：在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定。主生產(chǎn)計劃制訂后在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統(tǒng)原有合理的正常的優(yōu)先級計劃的破壞，削弱系統(tǒng)的計劃能力。

　[編輯] 主生產(chǎn)計劃的編制步驟

　 編制主生產(chǎn)計劃一般要經(jīng)過以下步驟：

　1 1、 、根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產(chǎn)預(yù)測。

　2 2 、根據(jù)生產(chǎn)預(yù)測、已收到的客戶訂單、配件預(yù)測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數(shù)量，計算總需求。

　3 3 、根據(jù)總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量，以及安全庫存量和期初庫存量，計算各時區(qū)的主生產(chǎn)計劃接收量和預(yù)計可用量。使用如下公式從最初時區(qū)推算：

　第 K+1 時區(qū)的預(yù)計可用量=第 K 時區(qū)預(yù)計可用量+第 K+1 時區(qū)主生產(chǎn)計劃接收量-第 K+1 時區(qū) 的總需求量(K=0,1,„„)

　第 0 時區(qū)預(yù)計可用量=期初可用量

　在計算過程中，如預(yù)計可用量為正值，表示可以滿足需求量，不必再安排主生產(chǎn)計劃量；如預(yù)計庫存量為負值，則在本時區(qū)計劃一個批量作為主生產(chǎn)計劃接收量。從而給出一份主生產(chǎn)計劃的備選方案。在此過程中，要注意均衡生產(chǎn)的要求。

　4 4、 、用粗能力計劃評價主生產(chǎn)計劃備選方案的可行性，模擬選優(yōu)，給出主生產(chǎn)計劃報告。

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　雖然經(jīng)營規(guī)劃、預(yù)測和生產(chǎn)規(guī)劃可為主生產(chǎn)計劃的編制提供合理的基礎(chǔ)，但隨著情況的變化，主生產(chǎn)計劃期的改變?nèi)允遣豢杀苊獾�。為了尋求一個比較穩(wěn)定的主生產(chǎn)計劃，提出了時界的概念，向生產(chǎn)計劃人員提供一個控制計劃的手段。

　在計劃展望期內(nèi)最近的計劃期，其跨度等于或略大于最終產(chǎn)品的總裝配提前期；稍后的計劃期其跨度加上第 1 計劃期的跨度等于或略大于最終產(chǎn)品的累計提前期。這兩個計劃期的分界線稱為需求時界，它提醒計劃人員，早于這個時界的計劃已在進行最后階段，不宜再作變動；第二個計劃期和以后的計劃期的分界線稱為計劃時界，它提醒計劃人員，在這個時界和需求時界之間的計劃已經(jīng)確認，不允許系統(tǒng)自動更改，必須由主生產(chǎn)計劃員來控制；在計劃時界以后的計劃系統(tǒng)可以改動。通過兩種時界向計劃人員提供一種控制手段。

　在制定主生產(chǎn)計劃的過程中涉及到一系列的量，計算方法分述如下：

　1 1 、生產(chǎn)預(yù)測

　生產(chǎn)預(yù)測用于指導(dǎo)主生產(chǎn)計劃的編制，使得主生產(chǎn)計劃員在編制主生產(chǎn)計劃時能遵循生產(chǎn)規(guī)劃的目標(biāo)。它是某產(chǎn)品類的生產(chǎn)規(guī)劃總生產(chǎn)量中預(yù)期分配到該項產(chǎn)品的部分，其計算通常使用百分比計劃清單來分解生產(chǎn)規(guī)劃。

　2 2 、未兌現(xiàn)的預(yù)測

　未兌現(xiàn)的預(yù)測是在一個時區(qū)內(nèi)尚未由實際客戶訂單兌現(xiàn)的預(yù)測，它指出在不超過預(yù)測的前提下，對一個最終項目還可以期望得到多少客戶訂單。計算方法是以某時區(qū)的預(yù)測值減去同一時區(qū)的客戶訂單。但是早于需求時界的累計未兌現(xiàn)預(yù)測如何處理，典型的 MRPⅡ軟件將提供不同的策略供用戶選擇，或移到需求時界之后的第一個時區(qū)，或忽略不計。

　3 3 、總需求

　某個時區(qū)的總需求量即為本時區(qū)的客戶訂單、未兌現(xiàn)的預(yù)測和非獨立需求之和。

　4 4 、 可簽約量( ( Available To Promise ，簡記為 ATP)

　簽約量等于主生產(chǎn)計劃量減去實際需求。此項計算從計劃展望期的最遠時區(qū)由遠及近逐個時區(qū)計算。如果在一個時區(qū)內(nèi)需求量大于計劃量，超出的需求可從早先時區(qū)的可簽約量中預(yù)留出來。

　5 5 、累計可簽約量

　從最早的時區(qū)開始，把各個時區(qū)的可簽約量累加到所考慮的時區(qū)即是這個時區(qū)的累計可簽約量。它指出在不改變主生產(chǎn)計劃的前提下，積累到目前所考慮的時區(qū)為止，關(guān)于此最終項目還可向客戶作出多大數(shù)量的供貨承諾。

　一般，主生產(chǎn)計劃員首先根據(jù)總需求量、ATP、預(yù)計可用量和時界策略來制定主生產(chǎn)計劃,然后,當(dāng)新的操作數(shù)據(jù)產(chǎn)生時，再對主旨產(chǎn)計劃進行維護。

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　例中，生產(chǎn)規(guī)劃量、百分比清單、生產(chǎn)預(yù)測、配件預(yù)測、客戶訂單、非獨立需求以及期初庫存可用量都是事先給定的。對早于需求時界的未兌現(xiàn)預(yù)測，則采用移至需求時界后第 1 時區(qū)的策略。然后用上面的方法計算各個時區(qū)的主生產(chǎn)計劃量，給出一份主生產(chǎn)計劃備選方案。

　[編輯] 主生產(chǎn)計劃編制的技巧

　 主生產(chǎn)計劃與 總體計劃 的連接

　在主生產(chǎn)計劃的基本模型中，并未考慮利用生產(chǎn)速率的改變、人員水平的變動或調(diào)節(jié)庫存來進行權(quán)衡、折衷。但是，總體計劃是要考慮生產(chǎn)速率、人員水平等折衷因素的，因此，在實際的主生產(chǎn)計劃制定中，是以綜合計劃所確定的生產(chǎn)量而不是市場需求預(yù)測來計算主生產(chǎn)計劃量。也就是說，以總體計劃中的生產(chǎn)量作為主生產(chǎn)計劃模型中的預(yù)測需求量�？傮w計劃中的產(chǎn)量是按照產(chǎn)品系列來規(guī)定的，為了使之轉(zhuǎn)換成主生產(chǎn)計劃中的市場需求量，首先需要對其進行分解，分解成每一計劃期內(nèi)對每一具體型號產(chǎn)品的需求。在作這樣的分解時，必須考慮到不同型號、規(guī)格的適當(dāng)組合，每種型號的現(xiàn)有庫存量和已有的顧客訂單量相等，然后，將這樣的分解結(jié)果作為主生產(chǎn)計劃中的需求預(yù)測量。

　總而言之，主生產(chǎn)計劃應(yīng)是對總體計劃的一種具體化，當(dāng)主生產(chǎn)計劃以上述方式體現(xiàn)了總體計劃的意圖時，主生產(chǎn)計劃就成為企業(yè)整個經(jīng)營計劃中的一個重要的、不可或缺的部分。

　主生產(chǎn)計劃的 “ 凍結(jié) ” （相對穩(wěn)定化）

　主生產(chǎn)計劃是所有部件、零件等物料需求計劃的基礎(chǔ)。由于這個原因，主生產(chǎn)計劃的改變，尤其是對已開始執(zhí)行、但尚未完成的主生產(chǎn)計劃進行修改時，將會引起一系列計劃的改變以及成本的增加。當(dāng)主生產(chǎn)計劃量要增加時，可能會由于物料短缺而引起交貨期延遲或作業(yè)分配變得復(fù)雜；當(dāng)主生產(chǎn)計劃量要減少時，可能會導(dǎo)致多余物料或零部件的產(chǎn)生（直至下一期主生產(chǎn)計劃需要它們），還會導(dǎo)致將寶貴的生產(chǎn)能力用于現(xiàn)在并不需要的產(chǎn)品。當(dāng)需求改變，從而要求主生產(chǎn)量改變時，類似的成本也同樣會發(fā)生。

　為此，許多企業(yè)采取的做法是，設(shè)定一個時間段，使主生產(chǎn)計劃在該期間內(nèi)不變或輕易不得變動，也就是說，使主生產(chǎn)計劃相對穩(wěn)定化，有一個“凍結(jié)”期。

　“凍結(jié)”的方法可有多種，代表不同的“凍結(jié)”程度。

　一種方法是，規(guī)定“需求凍結(jié)期”，它可以包括從本周開始的若干個單位計劃期，在該期間內(nèi)， 沒有管理決策層的特殊授權(quán)，不得隨意修改主生產(chǎn)計劃。例如，將主生產(chǎn)計劃設(shè)定為 8 周。在該期間內(nèi)，沒有特殊授權(quán)，計劃人員和計算機（預(yù)先裝好的程序）均不能隨意改變主生產(chǎn)計劃。

　另一種方法是規(guī)定“計劃凍結(jié)期”。計劃凍結(jié)期通常比需求凍結(jié)期要長，在該期間內(nèi)，計算機沒有自主改變主生產(chǎn)計劃的程序和授權(quán)，但計劃人員可以在兩個凍結(jié)期的差額時間段內(nèi)根據(jù)情況對主生產(chǎn)計劃作必要的修改。在這兩個期間之外，可以進行更自由的修改，例如，讓計算機根據(jù)預(yù)先制定好的原則自行調(diào)整主生產(chǎn)計劃。這幾種方法實質(zhì)上只是對主生產(chǎn)計劃的修改程度不同。例如，某企業(yè)使用 3 個凍結(jié)期，8 周、13 周和 26 周。在

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　8 周以內(nèi)，是需求凍結(jié)期，輕易不得修改主生產(chǎn)計劃；從 8 周到 13 周，主生產(chǎn)計劃仍較呈剛性，但只要零部件不缺，可對最終產(chǎn)品的型號略作變動；從 13 到 26 周，可改變最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，但前提仍是物料不會發(fā)生短缺。26 周以后，市場營銷部門可根據(jù)需求變化情況隨時修改主生產(chǎn)計劃。

　總而言之，主生產(chǎn)計劃凍結(jié)期的長度應(yīng)周期性地審視，不應(yīng)該總是固定不變。此外，主生產(chǎn)計劃的相對凍結(jié)雖然使生產(chǎn)成本得以減少，但也同時減少了響應(yīng)市場變化的柔性，而這同樣是要發(fā)生成本的。因此，還需要考慮二者間的平衡。

　不同 生產(chǎn)類型 中的主生產(chǎn)計劃的變型

　主生產(chǎn)計劃是要確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。其中的最終產(chǎn)品，是指對于企業(yè)來說，最終完成的要出廠的產(chǎn)品，但實際上，這主要是指大多數(shù)“備貨生產(chǎn)型”（make-to-stock）的企業(yè)而言。在這類企業(yè)中，雖然可能要用到多種原材料和零部件，但最終產(chǎn)品的種類一般較少（如下面圖 1 所示），且大都是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，這種產(chǎn)品的市場需求的可靠性也較高。因此，通常是將最終產(chǎn)品預(yù)先生產(chǎn)出來，放置于倉庫，隨時準(zhǔn)備交貨。

　在另外一些情況下，特別是隨著市場需求的日益多樣化，企業(yè)要生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的“變型”是很多的。所謂變型產(chǎn)品,往往是若干標(biāo)準(zhǔn)模塊的不同組合。例如，以汽車生產(chǎn)為例，傳統(tǒng)的汽車生產(chǎn)是一種的大批量備貨生產(chǎn)類型，但在今天，一個汽車裝配廠每天所生產(chǎn)的汽車可以說幾乎沒有兩量是一樣的，因為顧客對汽車的車身顏色、驅(qū)動系統(tǒng)、方向盤、座椅、音響、空調(diào)系統(tǒng)等不同部件可以自由選擇，最終產(chǎn)品的裝配只能根據(jù)顧客的需求來決定，車的基本型號也是由若干不同部件組合而成的。

　例如，一個汽車廠生產(chǎn)的汽車，顧客可選擇的部件包括：3 中發(fā)動機（大�。�、4 中傳動系統(tǒng)、2 中驅(qū)動系統(tǒng)、3 中方向盤、3 種輪胎尺寸、3 種車體、2 種平衡方式、4 種內(nèi)裝修方式、2 種制動系統(tǒng)�；�于顧客的這些不同選擇，可裝配出的汽車種類有 3*4*2„=10368 種，但主要部件和組件只有 3+4+2+„ =26 種，即使再加上對于每輛車來說都是相同的那些部件，部件種類的總數(shù)也仍比最終產(chǎn)品種類的總數(shù)要少得多。因此，對于這類產(chǎn)品，一方面，對最終產(chǎn)品的需求是非常多樣化和不穩(wěn)定的，很難預(yù)測，因此保持最終產(chǎn)品的庫存是一種很不經(jīng)濟的做法。而另一方面，由于構(gòu)成最終產(chǎn)品的組合部件的種類較少，因此預(yù)測這些主要部件的需求要容易得多，也精確得多。所以，在這種情況下，通常只是持有主要部件和組件的庫存，當(dāng)最終產(chǎn)品的訂貨到達以后，才開始按訂單生產(chǎn)。這種生產(chǎn)類型被稱為“組裝生產(chǎn)”（assemble-to-order）。這樣，在這種生產(chǎn)類型中，若以要出廠的最終產(chǎn)品編制 MPS，由于最終產(chǎn)品的種類很多，該計劃將大大復(fù)雜化，而且由于難以預(yù)測需求，計劃的可靠性也難以保證。因此，在這種情況下， 主生產(chǎn)計劃（MPS）是以主要部件和組件為對象來制定的。例如，在上述汽車廠的例子中，只以 26 種主要部件為對象制定 MPS。當(dāng)訂單來了以后，只需將這些部件作適當(dāng)組合，就可在很短的時間內(nèi)提供顧客所需的特定產(chǎn)品。

　還有很多采取訂貨生產(chǎn)類型（make-to-order）的企業(yè)，如特殊醫(yī)療器械、模具等生產(chǎn)企業(yè)，當(dāng)最終產(chǎn)品和主要的部件、組件都是顧客訂貨的特殊產(chǎn)品時，這些最終產(chǎn)品和主要部件、組件的種類比它們所需的主要原材料和基本零件的數(shù)量可能要多得多。因此，類似于組裝生產(chǎn)，在這種情況下，主生產(chǎn)計劃（MPS）也可能是以主要原材料和基本零件為對象來制定的。

　企業(yè)管理常用縮寫術(shù)語中英文對照

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